我曾在《一张图解构华为、海尔、美的、中兴、腾讯、阿里、阿米巴组织结构特征》一文中提到，在中国但凡摆脱传统标签的企业都已从职能型结构演变为矩阵型结构，这是传统企业转型迈向新组织的必由之路。但是，传统企业转型并非仅仅组织结构变革，就能成功实现转型，背后是一整套管理模式的转变，组织结构仅仅是其中之一，“三引擎模型”（矩阵型结构、二元管理基础与项目管理机制）就是转型企业必然要建立的管理模式。

从中国企业转型实践来看，从职能型结构转变为矩阵型，其难度也远超人们的想象，有也正因如此，这次变革的意义变得非比寻常，如果企业没有意识到这一点，转型很难顺利推进，本文在实践过程中提炼出构建矩阵型结构关键环节，希望读者能够从中有所体会。

都是矩阵型组织结构

从企业形态进化规律与组织结构演变规律可知，矩阵型既可以归纳到职能型组织结构中，也可以归纳到流程型组织结构中，因此这是一种过渡阶段的组织结构形式，兼有职能型与流程型结构的双重特征，可谓独一无二。矩阵型组织结构既要“承前”，对接职能型结构，还要“启后”，迈向流程型结构，中国企业转型非矩阵型结构莫属。

从以下案例就可看出，所有的非传统型企业均具有矩阵型结构的特征。

华为的“铁三角”就是矩阵型结构中的横向管理线条的体现；海尔的“人单合一”也是矩阵型结构中的横向管理线条，自主经营体即价值中心；美的最新提出来的全价值链卓越运营也是矩阵型结构的横向管理线条；中兴通过项目制打造的无边界组织也是矩阵型结构中的横向管理线条；腾讯“大三层金字塔、小三层金字塔”也是矩阵型结构中的横向管理线条；阿里的“大中台、小前台”还是矩阵型结构中的横向套管理线条；就连阿米巴经营模式依然是矩阵型结构中的横向管理线条，它们都是矩阵型结构，而且是事业部（群）矩阵型结构。

如何演变为矩阵型结构

构建矩阵型结构将从两个方面着手：一是职能部门转型升级，二是业务部门重新整合，两者缺一不可，相辅相成，因此需要同时进行。

一旦采取矩阵型结构，职能部门（例如人力、财务）将重新定位，不再与业务部门是“协作”关系，而是在企业内部扮演三种角色：一是战略指导中心；二是共赢业务伙伴，三是共享服务中心。

这种定位是把职能部门的所属职能划分为三个层次，战略指导中心属于策略性功能，共赢伙伴属于管理性功能，共享服务中心属于服务性功能，三种功能正好与横向管理线条进行对接，只有在矩阵型结构中才能让职能部门的功能划分出层次，在职能型结构中根本无法实现。

业务部门经过重新整合后，逐渐形成一个个完整的业务单元，每个业务单元都具备两种特征：一是个性化的经营管理；二是独立核算、自负盈亏的价值中心，这些业务单元就是横向管理线条的载体。

业务部门经过重新整合后，正好与职能部门转型升级相得益彰，让职能部门的三种角色有了落脚点，职能部门、业务部门的转变需要同步进行，否则任何一方的改变都要受到另一方的制约。

传统企业转型关键一跃

在中国企业转型过程中，直线职能型结构将转变为矩阵型结构，事业部型结构将转变为事业部矩阵型结构，这是传统企业转型过程中关键一跃。

职能型结构两种形式

职能组织结构变形式早已在中国企业中根深蒂固，已经是组织结构的代名词。尤其是事业部型结构，同样是把某些相似的职能集中在一起，形成不同类型的事业部，导致很多情况下，与事业部矩阵型混淆，让人们以为在企业中采取了矩阵型结构，然而却是彻头彻尾的职能型结构，这一点在《组织结构变革：矩阵型结构的“真”与“伪”》等一些列文章中均有所提及。

矩阵型结构示意图

职能部门没有转型升级，业务部门没有重新整合，都无法构建矩阵型结构。

组织结构变革必然带动管理模式转变，转型阶段必须建立与矩阵型结构相匹配的管理机制，这也是采取矩阵型结构的最终目标，通过组织结构的转变带动企业系统化变革。有很多企业没有建立这些管理机制（例如“三引擎模型”），实施一段时间后重新被打回原形，导致变革失败。美的集团从2012年开始变革，建立了矩阵型结构，直到2017年职能部门的转型与业务部门的重整，依然在进行中这是一项长期的变革活动，需要保持与市场的变化相同的节奏，最终理顺市场、企业、人三者之间的关系。