投资就是投人，这几乎是所有风险投资的普遍共识。对于早期创业公司来说，“人”是极端重要的，挖掘、招聘、任用…每一步的管理都需恰到点上。在公司快速发展过程中，架构调整、空降高管等问题都在考验团队的适应能力。

所以，在CEO找钱找人定战略的三件事中，有人认为，找人能力是第一竞争力。团队的组建过程也是公司的成长历程，最需要创始人CEO花精力去投入的。

作者：小兰

（ID：chuangkem） 来源：创客猫

初创期如何找到合适的人？

如何找到合适的人，这个难题贯穿了一家公司的发展全过程。杨浩涌认为，你对这个领域要花时间，通过你的投资人，通过你的朋友找业内最好的人去聊，真心的请教他，让他们帮你去推荐，好的人推荐的人往往都是好的。而且你对这个领域了解的越多，你找的这个人就不会差，做产品出身的人，招来的产品经理不会差。“出大问题的摔跟头的地方一定是不懂的，这个经验我是屡试不爽，无数公司看到的都是这样一个结果。”

在初创公司的发展早期，公司人数少，每个员工的判断都会对公司的未来产生影响。这时，文化建设的作用非常重要，只有让员工明确公司的价值观并且强烈认同，才能在工作上更有效率。反向，这也是一个筛选适合公司员工的过程。

对初创公司而言，公司文化常常带有创始人的个人色彩，根据这样的价值观，找到认同公司文化的团队，在最低的沟通成本下共同制定战略。在这一方面，阿里巴巴是强大企业文化的极致体现，公司从上到下都有强烈的文化认同感。阿里到了几千人的时候，马云都坚持给新人做第一堂培训课，不是去做技能培训，而是做使命、愿景、价值观的培训：创业初心是什么，公司为什么要存在，公司的文化价值观是什么，什么事情在公司是鼓励的，什么事情是公司反对的。但每家公司基因不同，可以参考，但如果照搬，很难被员工认同。

其次，由于初创早期资源资金匮乏，有潜力又有经验的人可遇不可求，更多时候会陷入是找有经验的带领团队一起走，还是找有潜力的人员跟公司一起成长的情况。有经验的人才可以最大程度让公司避开他之前踩过的坑，为公司争取更多的时间在产品研发上。但经验丰富的人员在加入初创公司时，容易水土不服，所以不要一味全追求“高配”，除了要有“引路人”外，还要找到最适合公司当前阶段，在当前环境下最可能把事做成和帮助周围人做成的人。

在这个过程中，有潜力但没经验的人员会给公司带来试错成本，但如果可以培养一批对公司价值观有强烈认同感的员工，在之后的发展中他们将会成为公司的中流砥柱。

如何消除快速发展期的阵痛？

当公司进入快速发展期后，需要面对的是更高更大的格局，这时候再单靠文化建设已经不足以满足公司的人员管理问题，需要更加体系化的制度，包括好的激励机制，形成团队作战的文化和价值观等。

此时会出现的第一个问题就是团队成员掉队，当“老臣“甚至”功臣“跟不上公司发展的时候，必须果断换掉。但是“换掉”不一定就是要离开公司，而是可以调整到其他岗位或是开辟新的业务。在“换将”的过程中，需要和团队充分沟通，确保团队稳定的前提下，尽可能让原有员工有心理预期。

为了尽量减少出现跟不上公司发展的员工的出现，最应该做的就是培训。杨浩涌认为，培训这个事不能找借口，尤其是一个高速增长的公司，每年几倍几十倍的增长，CEO在找人和在团队培养中要花最多的时间，一部分是用在当前，还有一部分时间是用在未来的。

任正非曾经说过，华为公司要强大，必须要强腰壮腿，中层就是“腰”，基层就是腿，腰是中枢。中层领导力便是“腰部力量”，是用来支撑身体的。而中层很多都是公司初期就加入的元老，对公司的忠诚度高，但最容易出现的就是上述说的能力跟不上公司的发展。所以，在如何提升中层领导力方面，杨浩涌的心得是，中层的领导力最需要花时间去做，CEO如果对这些人有更多的关注，包括管理能力上的培训，技能上的分享培训，还是在公司战略上、或者CEO对公司的长远想法等等，这些方面公司做的越好，最终会受益的是整个公司整个团队。

阿里在培训方面除了培训新人，同时也培训新干部。第一类是公司内部提拔起来的新干部，没有人天生会当干部，从被人管到管人，是很大的一个跨度。提拔一个人之前，如果你觉得他有各种各样的问题，尤其是管理上的问题，在把他放过去之前，跟他谈清楚问题所在，沟通之后他会有更多的成长，在他走马上任时会付出更多。这些人是值得培养的，找到这样的人，给他机会，能够解决很多问题。

阿里培养的第二类新干部就是外面招来的干部。其实除了外部的新干部外，还有“拉人入伙”，这时候就要处理好空降兵的问题。因为对方属于中高层，要考虑是否适合公司的发展环境，能否与原有的管理层员工和谐共处，CEO要做的就是帮助这些空降兵更好地融入团队，而不是单纯把他们招进来就完事了。

“创业是一帮有情有义的人干一件有意义的事情”，这是阿里对创业最好的总结。在整个创业过程中，各个阶段的人员配置调动都会给公司带来阵痛，但如果整个团队可以对公司绝对的忠诚，相互帮助合作，就可以挨过每一次的磨合。作为创始人或者CEO，最有可能成为公司发展的天花板，只有不断开拓自身，提高领导力，才能把公司带向新高度。作为领导，最厉害的不是自身厉害，而是带出一个比你更牛的团队，让团队里的每个人都可以充分发挥自身的作用。

以上部分资料来源：

金沙江创投《创业团队升级：如何在高速上一边狂飙一边换轮胎》

金沙江创投《CEO修炼手册：识人、识人还是识人》

山行资本《杨浩涌：多数公司出问题都是出在“腰部力量”》