作者：彭剑锋

本来想讲2018年中国企业应该关注的关键点，但是我认为：在所有的管理创新中，2018年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的惯性，由于组织能力跟不上，企业战略目标也不可能实现。所以，我临时换了题目。

一、中国经济发展的大势

中国经济发展到今天，首先推荐大家认真学习刘鹤在达沃斯论坛上的演讲。在这次演讲中，他提出：“‘一个总要求’就是中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。今后几年中国的宏观经济政策、结构政策、改革政策、社会政策都将围绕这个总要求展开。高质量发展的主要内涵，就是从总量扩张向结构优化转变，就是从‘有没有’向‘好不好’转变。”

这个演讲非常重要，不管是做企业还是做咨询，发展到今天，不是简单思考怎么增长、怎么生存的问题，而是要思考“好不好”的问题。所谓“好不好”，就是在良币驱逐劣币的时代，企业是不是良币、好不好、如何成为“三好企业”（就是我所提出来的“好人、好产品、好管理”）。在未来，能不能成为良币，决定了中国企业战略成长的空间。对咨询行业来讲，也是要靠好的产品与服务，真正去赢得客户的信赖。只有这样，才能够好好地生存、好好地成长。我们必须认识到大势，这个大势就是从“有没有”到“好不好”这样一个大势。

二、企业面临的两大核心管理创新命题：组织变革和人才机制创新

能不能成为良币，能不能潜下心来为客户创造价值、为客户提供好的产品与服务，这是未来决定一个企业成长的战略发展空间最核心的命题。所有核心命题里面最重要的还是组织的变革、人才机制的创新。

为什么说组织变革和人才机制创新会成为中国企业在2018年所面临的核心管理创新的命题？组织的变革与创新主要受两大基础因素的影响：

第一个是人的因素，包括消费者需求的变化、人的需求的变化。消费者和人才需求的变化在倒逼组织变革与创新，使得组织真正做到以客户为中心，持续激活组织，去释放人的价值创造的活力与创造力。

第二个是技术因素，包括技术革命和所面对的数字化、大连接、智能化时代。技术革命和数字化、大连接、智能化重构了组织与人的连接关系，为组织模式的创新提供了技术基础平台。

1.人的因素

（1）消费者需求的变化

从消费者需求变化来讲，消费者需求呈现出四大变化，在倒逼企业、组织必须要变革：

第一，消费者需求层次提高了，从简单的吃饱到吃好、吃健康，从产品的使用价值到体验价值，从低质低价到高质优价，这就要求企业组织必须更具有使命感和社会责任担当意识，更具有创新，更需要靠高素质的人才，更需要释放人才的活力。

第二，消费者需求变化加速，越来越呈现个性化、多样化的需求，这就要求组织变得更简单、更敏捷、管理程序更少、结构更扁平、决策链条更短、责任更下沉、权利更下放、员工自主性更强。总的来说，就是要快速响应消费者个性化、多样化需求，必须变得简单、直接、贴近消费者，能够快速感触到消费者的需求，资源和能力迅速向消费者的需求去倾斜。传统组织所面临的最大问题是离客户和消费者太远，所以从整个组织变革来讲，要贴近客户，洞悉客户的需求，快速响应客户的需求。

第三，消费者主权意识崛起，对产品与信息对称的知情权和参与感更大，这就要求组织更加开放、更加透明，组织要破界、信息要对称。

第四，消费者价值诉求不再是简单的、单一的功能。过去主要是满足消费者功能性的价值，现在是一体化的体验价值和整体的价值诉求，这就要求组织打破基于严格分工的功能式的组织结构，整合内外资源创新消费者价值，重构消费者价值。企业要打造平台化组织，要构建新的组织生态，要整合资源，其实就是要满足消费者一体化的价值诉求。

（2）人才的变化

从人才角度来讲，人才也在倒逼组织必须释放活力，也呈现出四大变化：

第一，知识型员工真正成为企业价值创造的主体，真正拥有了更多剩余价值索取权和话语权。这对组织的治理提出了全新的要求，为什么现在提出人力资本创新驱动阶段？实际上就是人力资本和货币资本真正进入了相互雇佣的共治时代。这两年，华夏基石很重要的产品就是“合伙制”，就是通过合伙制去建立共创共享共治的公司治理模式。知识型员工成为主体以后，必须要让他有话语权、有剩余价值索取权。

第二，互联网时代，由于个体力量的崛起，改变了组织和人的关系。企业去中心化、去威权化，就是要尊重个体力量，因为个体通过创新，小人物可以成就大事业，小的能量聚起大的能量场，这种条件下，作为组织要鼓励创新、授权一线员工担负更多的责任，去释放人的潜能。现在组织要尊重个体的力量，责任要下沉、权利要下放，要激发每个人的创新性，正是因为人才个体力量的崛起。

第三，互联网连接的力量和价值，真正使得个体力量的聚合可以催生新的价值创造方式、新的价值创造网。现在通过连接，人与人之间可以实现平行协同，资源可以得到共享，通过平台赋能，通过项目制，让精兵自主作战，让真正有能力的人可以超水平发挥，这种条件下，由于个体力量的崛起，知识价值被放大，连接交互的力量使得个体的能量聚集起巨大的能量场，倒逼组织必须变革。

第四，人才的需求层次提高，本身的参与感增强，人才对自主个性的尊重、机会的提供、赋能与发展空间有更大的需求，传统的科层制把人作为工具，抑制人的创造力和活力。人才要从被动的“要我干”到“我要干”，让人才真正想打仗、敢打仗、会打仗，最后打胜仗。

从人才和消费者需求变化倒逼组织的变革。这种变革主要体现在六个方面：如何真正打造客户化的组织；如何真正进行组织的瘦身；如何提高人均的效能，减员增效；如何打破边界使得组织更加开放，内部能够自动协同；如何激活组织，激发组织创新活力；如何打破组织现在的雇佣军文化，真正实现价值观的领导。

2.技术因素

技术革命的变化尤其是数字化、大连接、智能化在重构组织和人的连接关系，为组织模式创新提供了技术基础平台。最近我一直在倡导，咨询师要关注数字化、大连接、智能化时代对中国企业所带来的新的发展机遇。现在中国的数字化、大连接和智能化的应用在全球来讲，中国的速度是最快的，这是因为中国：第一，国家政策鼓励；第二，没有太多的法律约束；第三，没有工会的约束。这使得中国的数字化、网络化、智能化能够并行发展。

在这么一个并行发展阶段，借助于数字化、网络化、智能化，我认为，中国的企业未来不仅是弯道超车，更重要的是能够实现变道超车。这种条件下，如何打造数字化的组织？如何提升中国企业数字化的生存能力？这就需要确立数字化的战略，要提升数字化的领导能力，组织要依据数字化进行组织和人的关系的重构。组织的驱动，未来不再是靠指挥命令驱动，而是靠文化价值驱动和数字化驱动，企业的运营体系也要走向数字化运营。

未来中国企业如何提升数字化生存能力、如何打造数字驱动型组织，这个也是组织变革的一个发展方向。我们最近提出数字化的生存能力、数字化组织与人才机制的创新。

人工智能创新性的应用，使得大量的无人虚拟性组织出现，比如京东的立体仓库、青岛港的无人码头、富士康的无人工厂等。同时，未来的财务职能、人力资源职能可能要被机器人替代80%的工作。华夏基石主要从事人力资源和企业文化战略组织咨询，未来企业70～80%的专业职能可能要被机器人替代。昨天我们在谈如何去深化专业化的问题，这种专业化肯定不是基于知识和逻辑，一定是基于创新。如果基于知识、逻辑，所有的管理职能将来都会被机器人替代。比如，未来智能医生的出现，会让那些简单的只是依靠体检、报告单来做病例研究的医生基本上要被淘汰掉。大量的交易未来也是无人交易，机器人也开始有身份证，有公民的身份，将会改变整个企业的生产作业方式以及人与人之间的协同方式，未来可能是人机如何并存的问题，所以，如何提升整个企业人工智能的驾驭能力，如何重构组织与人才机制，这是现在组织变革所面临的核心问题，包括大连接也在重构人与组织的关系。

三、中国企业组织变革与模式创新的8个案例

正是因为这样，目前组织变革与模式创新成为中国企业管理创新的核心内容。最近我在研究中国组织变革的10大案例，时间关系，今天举8个案例。

中国企业组织变革与创新的案例，目前比较典型的8个企业的案例值得关注：红领源点组织论；韩都衣舍基于项目的蚂蚁军团组织；海尔张瑞敏提出的指数型组织；小米的生态经营与生态型组织；京东的三维组织结构（以客户为中心的网络型组织、价值契约为中心的钻石型组织、竹林生态化组织）；华为基于强矩阵的蜂巢式组织，华为在组织上，任正非提出很多理论，除了蜂巢式组织，小熵组织理论、铁三角组织是华为最典型的代表；温氏的平台化+农场主集中分布式组织（这是代表未来互联网的全新组织模式）；美的的组织创新广受关注，最早提出“789”组织变革工程，最近提出“10/11/12”组织变革工程。这些模式都是代表着中国企业管理比较具有典型性的管理变革与创新的案例。

1.红领：源点论

中国服装行业基于互联网的创新有两个最典型的企业——红领和韩都衣舍。这两个企业率先在组织模式上做了创新。红领经过这几年的创新，基于新的商业模式提出源点组织论。新的商业模式就是打造个性化、定制化的平台，从过去传统的“做了再卖”模式转变为现在的“卖了再做”模式：过去主要是靠渠道，现在是客户直接对接工厂；过去有大量库存，现在没有库存；现在是先交钱再生产，构建满足消费者的个性化需求，以需求数据来记录，构建满足需求的直销平台，真正去中间商、去代理商、去渠道商，构建电商直销体系，同时既要满足消费者个性化需求，又要有相对高的性价比。

在这种条件下，红领提出具有生命特征的极致扁平化组织。这种扁平化组织的最核心思想就是源点论，源点论思想本质上是以需求为核心的组织管理理论。现在大家谈组织创新的时候，都是以消费者需求为核心构建组织，但是我觉得，红领的源点有两个：一个源点是战略，组织变革的方向不能背离公司的愿景、目标、核心价值观；一个源点是需求，组织变革要依据消费者需求去变。也就是说，企业组织变革不能光谈客户需求，还要基于公司的愿景和核心价值观。两个源点在平衡整个组织变革的发展方向，这是我认为源点组织理论非常重大的一个创新。因为现在在谈的以客户为中心的组织、以消费者为中心的组织，只谈消费者这一端，没谈组织的愿景与追求。源点论的组织变革的发展方向不是简单地满足消费者需求，而是全员要对应公司的整体目标，目标对应全员，内部高效协同，最终满足消费者的需求。所以，一端是组织需求，一端是消费者需求，整个组织变革依据两个需求进行。

源点论的核心思想是“四去”——去领导化、去部门、去科层、去审批，使得整个组织走向简化，这是它很重要的“四去”。整个组织做到“四去”，是带有很多操作性手法的，比如，去部门以后，如何实现部门与部门之间的协同、打破部门之间的壁垒？如何去科层，没有领导如何实现点对点、端对端的运作？去审批以后如何建立责任体系，如何解决问题、强化责任？这些问题在操作层面上都是非常重要的。

源点论强调强组织、自组织。强组织是强调企业内部虽然没有领导，但是每个职能或者节点，遇到新问题或者规范中没有涉及的流程时，不允许拍脑袋、找领导，而是当事人要带着解决方案在内部发起会议，大家一起研讨怎么解决这个问题，由相关职能岗位流程管控中心建立虚拟组织，一起参与研究、重新建立规范和标准，把结果固化到流程上，由自组织去执行，所以建标准、建规则是通过跨团队、跨职能的强组织，解决问题是靠自组织，这个解决了统一性和个性化的问题。

2.韩都衣舍：基于小组制的蚂蚁军团

韩都衣舍的组织模式主要是基于小组制的蚂蚁军团组织，这是创始人赵迎光说的改造版的阿米巴。把企业内部划分成几百个3人小组，称为蚂蚁军团。韩都衣舍在2012～2016年实现互联网销售五连冠。这种组织模式的核心就是平台+小组制：一个方面是企业要建立向平台化转型；另一方面是企业内部建立几百个三人小组，别的企业内部组织模式大多是基于流程建立串联的组织关系，韩都衣舍采用并联式组织模式，采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并联的小组，每个小组都由3个人组成，这3人小组包括产品设计师、页面详情设计以及库存订单管理三个核心岗位，资历和能力强的人兼任组长。这种并联式的模式把公司变成一个平台，让所有的小组都在平台上像插件一样，去获取平台的资源支持，直接面对消费者。这种组织模式使得组织贴近消费者前端，几百个小组贴近消费者、满足消费者个性化的需求。

小组成员是有责权利能的，责权利在小组里面有明确的责任和利益分享，另外，几百个小组在企业内部获得平台的支持，行政资源的支持、生产、品牌的运作、储运、供应链，这时组织就变成一个赋能体系，为数百个小组提供赋能。这种模式的运行是靠数据驱动，韩都衣舍的组织结构图跟传统的组织结构图不一样，基本上是数据化的。而且，这种小组有自己的考核，也不是没有管理，这点跟红领不一样（红领完全没有领导，靠自动发起会议进行协同，临时组织领导）：韩都衣舍每3～5个小组会产生1个主管，每3～5个主管会产生1个部门经理，还是有管理层级的，每个小组之间、部门之间的协调靠主管和部门经理来协同，把传统的组织模式跟新的组织模式融合在一起，内部有它的一套分成机制。

总的来讲，韩都衣舍的组织模式是内部平台化+无数个蚂蚁战斗队，贴近客户、贴近消费者的需求，小组在责权利上实现统一，不是淘汰人，而是更新迭代小组，每个小组不断在排名，今天是第一名，明天可能落到第三名，这就刺激了各个小组内部、团队之间必须要你追我赶。同时，整个利益机制是透明的。

3.海尔：指数型组织

海尔这几年的变革，虽然业界有很多不同的声音，但是我认为张瑞敏提出的变革思想是代表未来管理变革的发展方向。全球比较时髦的一种组织是指数型组织，张瑞敏是最早在国内提出要将传统企业转型为指数型组织的。指数型组织就是企业如何通过组织的变革实现高速的成长，如何激发组织内部的活力，实现企业的变道超车，让企业的产出跟同行相比，可以发生不成比例的大幅增长的扩张型组织（至少十倍），激发组织内部创新活力，就是所谓的创客。

指数型组织在国际上有11个特征，有内部的特征和外部的特征。这些特征按照张瑞敏的说法，从组织变革的发展方向，还是围绕着平台化、员工创客化、用户个性化三个最基本的方向去改造整个组织。指数型组织的11个特征属性分别为：良好的界面；适应力强的实时仪盘表，进行绩效检测；新的产品开发通过实验快速迭代；员工高度的自治；借助社交技术实现员工之间的协同；随时随需随聘员工；大量组建社群，吸引消费者、吸引大众；每个人拥有自己独特的算法；用杠杆资本取代实体预算；让用户、粉丝参与到整个产品设计的过程中；激发组织内部的创新创业精神，真正开放，去满足消费者个性化需求，让消费者一起参与。

4.小米：平台型+生态型组织

这几年，我们一直在关注小米平台型+生态型的组织打造。小米经过六七年的探索，已经形成了独特的小米生态圈。某种意义上，小米不再是简单做手机的企业，它现在形成的生态系统、生态圈是在连接客户、交互客户价值，通过连接和交互实现数倍的成长。今天看小米是什么企业、什么组织形态的时候，已经看不懂了，在这么一种生态型组织体系下，企业应该干什么，生态连接应该干什么，在企业和生态之间到底是一种什么样的交易关系，内部如何进行协同，内部的责权利关系如何进行划分等，这些都是全新的课题。

不管怎么样，小米的模式核心就是以客户及技术为基础，通过产品和服务的方式构建一个全新的产业生态，所以，除了手机、电视由小米负责，其它产品都由小米投资，提供供应链、智能互联系统和品牌，但是生产、制造、设计都交给合作方负责，这样，小米就可以以较低的成本迅速扩展它的智能生态链，让消费者能够以较低的成本享受到相对优质的智能生态的硬件产品与服务。

这种生态型组织模式下，面临的最大问题是内部的任务市场如何开发、如何进行资源的共享、如何进行内部的责权利划分。

5.京东：三维组织结构

京东最近提出的三维组织结构包括：建立用户导向性的网络型组织，建立价值契约的钻石型组织、建立竹林的生态型组织。京东提出的组织模式有自己的逻辑，用户导向的网络型组织、平台架构怎么建立，企业内部平台跟各个业务单元之间如何形成网状的关系，人力资源管理可能不是如何管人而是要管任务。

对未来的组织和人力资源管理会产生巨大影响的变革是：人力资源部不是管人，而是管任务市场。如何使任务市场外部内部市场化、内部任务外部化？围绕任务组合、整合人才，这是未来人力资源管理在网络型组织里面一个巨大的变化，大家一定要关注平台怎么建立、网络关系怎么建立、如何建立任务市场等。

过去经典的三支柱是战略伙伴、平台化、HRBP。京东最近提出，在组织生态当中，人力资源主要抓三个方面：文化、组织发展、人才机制创新，被定义为人力资源新三支柱。我认为，这个是代表未来人力资源发展方向的。包括百度，最近的人力资源职能也从经典的战略伙伴、业务伙伴、HRBP转化为新三支柱（文化、组织发展、人）。

京东如何构建竹林生态型的组织？开放供应链、客户、合作伙伴，包括和政府之间如何形成一个竹林生态，使得整个组织变成一个能力模块、赋能模块、赋能产品？如何为生态提供你的能力模块、赋能模块、赋能产品？生态为什么加盟你？其实就是能够从你这里获取资源、能够赋能。作为企业，平台一定要建立标准化的能力模块、建立标准化赋能的体系，最后要提供赋能的产品。

6.华为：平台+项目制

华为最核心的是平台+项目制。所谓的铁三角组织，大家知道，华为的项目组织由三大模块组成：功能型组织、委员会组织、项目型组织。功能型组织主要提供支持服务，委员会组织主要提供决策，项目型组织主要是执行、冲市场、打市场。整个组织从决策、平台赋能到一线打仗，形成新的三角。

大家研究华为一定要研究三个东西：（1）华为决策是由谁做出的，是通过委员会的方式。（2）华为的赋能体系通过什么进行？是通过职能体系转化成赋能平台。（3）华为的项目是铁三角，它是一种强矩阵的蜂巢式的组织。华为的组织模式是强矩阵，把过去传统的矩阵进行了优化，所以它的整个组织模式是典型的平台+项目制的运作。

项目制组织是全球比较风行的组织模式，是为了某个特定的项目任务，由不同部门、不同专业的人所组成的特别工作小组。这个小组符合现在组织创新以及贴近消费者需求，项目制组织也有多种形式。华为最有利的是真正深入客户一线的项目团队，但是项目团队的背后最核心的是支持服务体系。大家只是简单地去学华为的铁三角，恰恰忘了华为铁三角的背后有整个支持服务体系，既有扩展项目的支持，还有支撑的功能岗位成员、核心小组成员，每个铁三角的背后都是庞大的服务体系。我们现在只学华为让听得见炮声的人去做决策，恰恰忘了华为最有力的是平台，是每个铁三角背后围绕任务进行人才的聚集，这是一种全新的未来人力资源的模式——人随任务走。

另外，华为一直致力于小熵管理，不断激励组织，以耗散结构为基础，打造华为活力引擎模型。如何对抗组织之熵、个人之熵？如何激发组织的活力、激发生命活力，来促进一个公司持续的发展？这是值得我们去研究的。

7.温氏：平台化+分布式

平台化+分布式的生产作业组织模式，打通全价值链。利用互联网构建全价值链的管理服务平台，通过互联网实现分布式的作业，这是基于互联网的平台化+分布式作业方式。

8.美的：“789”工程到“10/11/12”工程

“789”是指7个平台、8项职能、9大事业部。最近美的提出了“10/11/12”工程——10个平台、11个职能体系、12个事业部，这种组织模式应该代表未来的组织发展方向，代表传统企业的发展方向。

这八大案例最终都是围绕两个方面进行：第一，以客户为中心的组织模式，响应市场客户需求。第二，激发组织活力，释放人的生产力、提高组织的效能。

四、组织进步与变革的基本内容

未来组织进化的基本内容是“四去”：一是去中介化，使得组织扁平化、平台化；二是去边界化，跨界，形成产业生态；三是去戒律化，让员工自主，能够创新；四是去威权化，组织跟人的关系是合作伙伴关系，是平行协同的关系。

这个过程中，涉及到结构、形态、边界、层序、角色、权利、责任、利益、流程、关系、协同、分工、决策、信息等组织内部运行的机制，需要在这些方面进行创新。所以我把未来的组织叫做态叠加型组织或者混序型组织，这种组织不是简单的去结构、去领导、去威权，而是混序、态叠加状态。

未来主流的经营与组织模式就是：平台+分布式经营体，平台+分布式项目、平台+小组、平台+自主经营体、平台+创客、平台+生态等。这是未来的主流模式，这种组织模式是小应用、大平台、富生态，这种组织也是企业发展的全新的组织模式，包括苹果、谷歌、Facebook、微软、亚马逊等，都代表了全新的组织模式。

“组织变革”是2018年中国企业管理创新核心的主题词。这里只是给大家提示，这8个案例需要去研究，因为这8个案例代表未来中国企业组织变革的发展方向，也代表未来人力资源变革的发展方向。

因为时间关系，今天就分享到这儿，谢谢大家！

来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）；演讲人彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一；根据2018华夏基石新年年会论坛彭剑锋教授内部演讲整理，未经本人审核（文字整理/编辑 吴林君）