江湖风浪急，且行且珍惜

没有什么比最高管理层的人事更迭，更能表明一家公司的焦虑与渴望改变的迫切。

2018年2月4日，注定是个不平静的一天。IT圈里先是被一条午时发出的消息刷屏，该消息称，华为终端董事长余承东将于今年3月卸任，去向是负责接管华为的云服务部门。然而正当此消息持续扩散中时，下午两点，又有华为相关人士跳出来直接“打脸”，用散播“谣言”来形容此事。并称，不知道散布传言者是出于何种目的。

一时，坊间相继出现两个并行的版本，所有人都好奇余承东的去向，真相亦变得扑朔迷离起来。2月4日晚，《我有嘉宾》的记者，向余承东核实了此事，余回应“假消息了。”晚上他再微博发布消息，称“服务消费者还未拼尽全身力气，岂敢先溜？”

所有人都看到了余承东，但只有少数人看到任正非，事实上，最终有能力决定他去向的人是华为的掌舵人任正非。外人表面看，余承东的离任或继任，是华为为激发高管“危机感”的例行轮岗，但实际上却反映了，任正非内心对华为手机终端业务的重视与焦虑，肯定与不满交杂缠绕的微妙情绪，以及任想要推进华为手机终端奋勇前行的决心。

2017年，对华为手机来说，是骚动、不安、激情与攻伐的一年，伴随着华为销量的大幅提升，关于华为的讨论也热火朝天的出现。

然而，尽管2017年华为智能手机出货量稳居全球第三，中国第一。却在2017年年末，却接连经历了P10 闪存风暴，和CES上进入美国市场的遇阻事件，余承东接下来的举措欲指何方，对华为能否挽回此局至关重要。

事实上，无论换将消息的真伪，这股山雨欲来的信息，透露出充满焦虑的华为，正处在从销量到盈利的战略目标转向，而换帅疑云背后所指向的核心逻辑是：华为进入战略转型期,余承东的心气和能力是否还能将华为扶起？

或者说，在职六年，余承东是一个合格的华为领导者吗？

余承东凭什么能从华为众高手中突兀崛起？

余承东，华为终端掌门人，49岁，自1993年加入华为，在华为履职35年之久，在中国的手机圈，拥有不错的人脉和江湖地位，是掌握华为排名第二位业务的一员猛将，而他与华为的掌舵人任正非的关系，一度被外界称为，一帅一将的完美配合。

《中国企业家杂志》描述余承东有「玩命战斗勇于挑战」的劲头，他的同事则说他极具号召力，是一个“手一挥，一群兄弟就会跟着上战场的人”.

在江湖上，他的三句名言分别是 ”我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。”以及“小米从来都不是华为竞争对手”“华为要赶超苹果。”

回顾余承东的履历，他最有价值的部分，不是他在技术方面的能力，而在于这是一位精通于在技术公司推行战略与管理的全才，以及能把产品营销迅速推向品牌化的强人选。

在传统互联网时代，低调有利于埋头发展。但是在信息高速流动，环境极速变化、传播渠道多样化的移动互联网时代，过度低调可能是个致命的缺陷，“而余承东不一样，他极其精通网络营销，这些都是埋头做事，不擅发声的传统企业所欠缺的。”某投资人如此评价。

而最后也格外重要的一点：余承东有超强的抗压性。

手机是个江湖，也是个战场，2014年3月，中兴终端事业部总裁曾学忠曾预言：“三年内，只有3-4家手机厂商可以存活”，而在这场前仆后继的残酷战争，余承东始终表现的像个打不死的战士。

2012年，当他从无线部门转去做手机终端时，华为正处于内外失守，毫无根基，迫切需要有人能带领提振在线业务的状态，那一年，他内外受困，差点让自己的职业道路险些夭折——而2018年，余承东的危机并未解除，尽管华为手机的销售额得到大幅度提升，但新格局下，华为将面临业绩与利润提升的挑战，事实上，2018年，余承东所承受的重压，与六年前并无本质区别。

时间回到六年前。

“任正非已经很着急了。” 2012年，他正在为华为的手机终端业务物色合适人选。

彼时，在华为成立手机业务之初，任正非的目标是占领中高端市场。这一点符合他一贯的实在作风，该赚钱就得赚钱，稳准狠。但一直到2009年，华为的手机只能靠给运营商做贴牌机生存。2003年初，华为做出了D208功能机，模具费用26.8万元，据传任正非看到样机之后，发现远不是他想要的高端时尚机器，怒而摔之。2009年，华为一度考虑是否要整体出售整个手机终端业务。直到2011年，下定决心重做手机后，任正非把能突破的无线功臣余承东调过来主管手机。

回首过去，余承东临危受命，在接受手机业务的过程中，他基本上会碰到各种难题，一分部是是业务上，但更多是人与战略选择上面。

一位从华为辞职的内部人士曾告诉记者，当年任正非调任余承东，显示了他对余所寄托的厚望。”余承东出身无线事业部，无线是真正掌控华为的部分，是真正的皇族。”可是即使任正非支持又能怎样？“英雄不是一两天就可以见分晓的。”

在一家充满技术基因的公司中，余承东的到来肯定不是来提升技术的。这种级别的空降在历史上成功难度很大，因为下面的人未必会买帐。余承东需要在某个可控的业务点快速突破、建立威信，同时这个业务点要具备一定的规模。但首先，选择哪个业务点进行突破——这个选择本身就不好做。

关于余承东在那年，所面临的压力，数据不会撒谎。据IDC统计的数据显示，近五年来，华为手机在中国的市场份额跌至谷底就发生在2012年。这一年正好是智能手机换机大潮的到来时刻。苹果的市场分额居高不下，OPPO，VIVO，小米等新秀正蓬勃而起。

对于余承东而言，面对任正非列出的难题，最现实的任务，就是为找到华为手机找打一个可见的规模增长点。2012年，余承东在这一年决定进行最后一搏，推出智能手机P1，2999元价位，先是在美国发布，而后才在中国上市，冲击中高端。后面推出的D1，售价3999元。然而却都遇到了卖不动的惨烈现实，售价更是不断跳水。由于余承东不懂智能手机，问题出在了哪里也并不了然。

同时，华为内部也流传出一个版本，让余承东知道了华为手机为什么卖不动。据说任正非在使用D1的过程中频繁遭遇死机，以致数次尴尬。任正非将余承东叫到总裁办，当面将这部手机摔在了余承东的脸上。随后公司内部倒余的呼声一浪高过一浪，每年都有“余承东下课”的呼声。同年，华为手机业务一度被沃达丰、法国电信等世界级运营商剔除，在国内勉强排在第五，这时，余承东面临的压力到达顶点。

以华为的巨大体量来说，2012年不会成为华为生死之年，但是对于余承东来说，确实是生死之间。

正是任正非发怒的经历，让余承东开始了不一样的思考，他忽然意识到，搞直销、讲究性价比、不用炒作等一系列曾让华为引以为傲的“企业基因”，已经在手机终端体系中失灵。他的想法是：既然世道变了，华为内部培养起来的人根本不是做智能手机的料，那么，必须要走出去，借脑。

2012年初，余承东先是大刀阔斧地对终端体系进行了人事调整。中国区总裁调离，副总裁一名退休，一名调离，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。将三星中国区品牌部老大杨柘，渠道专家赵科林、主管供应链的蓝通明、招至麾下。

当时，华为对外界的解释是“轮岗”，但余则难免会承受“权力斗争”的流言，这相当于，一群绅士在屋子里中规中矩地玩桥牌，余承东横冲进去把桌子一掀，重来，不能这么玩。

何况调整还伴随着余承东提出的那些宏大也令人担心的口号。“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商””销售目标会一年翻三倍”余承东从来不惧给任正非立下军令状。

或许，这也是任正非选中余承东的原因之一，唯有余敢和一些典型的华为式习惯做斗争，他胆大、凶悍，敢想，颠覆性强，不按常理出牌。从余承东的表态来看，华为想从运营商订制手机中转型，他其更倾向于在精品意识，消费者意识，用户体验的转变中取得突破。

2012年8月，在华为即将亮相的Emotion UI上，余承东曾反复强调“不能把用户体验搞得非常复杂，搞得功能强大但很难用，消费产品要懂人性，要讲体验”

“最近几年我重新觉悟——你必须要重新学习，以前学的东西不光过时了，而且现在手机的打法，玩法上都已经有了全新的认识，所有你要从根本上重新构建知识、认识世界。”他说。从运营商级市场到消费者级市场，从低成本策略到消费体验驱动，是华为对自身基因的反常挑战。因为工程师文化与消费者文化的侧重是相反的。

而来自中国企业家报的秦珊依旧记得，2012年，她与上任不到一年的余承东，在华为所进行的一次交流。当时余承东的情绪疲惫而焦虑，自从和手机发生联系，余承东就被苦恼情绪包围着，为了扭转团队的基因，他不得不夜夜与团队开会。连夜的沟通，让他有些烦躁。“不能把用户体验搞得非常复杂，脑子简直进水了。不是研究生、博士生，搞不明白这个（产品设计）的逻辑。

他并不介意员工们称他为“疯子”“强势”“暴君”。他抓住机会就充满激情地长篇大论，关键词是：意识，意识！他不止一次提及，精品意识、消费者意识，在他看来这是终端团队，甚至是华为最缺少的东西。他还说，长期做运营商定制手机，这个基因是华为终端最大的挑战。所以要忘记过去学习到的全部经验。

可以想象，对于这名严谨、一丝不苟，49岁依然想要重构知识体系，每天只睡四个小时就展开高强度工作的人，放弃无线事业部的好日子来掌管华为手机，他的“野心”和“习惯”意味着什么。

余承东与华为员工的手机代沟

2013年，虎嗅曾推出了一个专题《今年，会是这些CEO在任的最后一年吗？》余承东第一次榜上有名。而随后几年，每隔一阵，关于“余承东调岗”，“余承东被任正非敲打”的文章，就会隔三差五地在网络上流传。

2017年年尾，一位花名为13级荣耀小兵的华为员工，在心声社区中发帖，称公司宣布荣耀团队四季度发奖金，只有一个利润额要求，服务用户越多，奖金越多，上不封顶。这个信号也被外界解读为，任正非既对与余承东的工作表示肯定，但同时又带有焦虑，欲通过高额的奖金来激励员工，在年底再冲刺一波销量，来狙击重新杀回来的小米。

随后，便有外界媒体在采访余承东时，有特别问到他，“任正非有没有批评你的业绩不达标？”，余承东则突然有些怅然地说：“产能的问题任总是能理解的。如果非要说批评了什么，那就是批评我们盈利能力还是不足，利润增长太慢。”

值得注意的是，余承东日前发表新年贺词时，十分明确地强调，2017年将是华为精细化运营的变革年，一切都要以利润为中心，减少机型做精品。

显然，这和任正非提出的目标是一致的。

余承东每年的工作目标与重要战略决策，由任正非制定，在中国手机界，尽管他和雷军、黄章、周鸿祎并称为手机极客，但余还是会比同行们还多了一层顾虑，虽然他在一线工作了35 年，但在华为这样一个17万人的王国里面，他并不是那个永远都“说了算”的人，其他手机大佬在公司几乎都一言九鼎，但余承东远远做不到。

一位与任正非和余承东都相熟的投资人这样评价余和任的关系，“余很忠心，他听命与任，能打硬战“而且他的性格和任正好互补，他用了三个“特别”来表达对余振东的好感——“特别能干，特别能说，特别有魄力。”他认为，尽管余承东的言谈，看似夸张，但华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate8等精品机型都是余承东在职期间“带队完成的”

至今，“他吹过的5个牛逼里，已经成了4个。”

根据华为2017年年报，华为消费者业务2017年销售收入预计在2360亿人民币左右，相比较2016年增长大约30%。其中，Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万台；华为平板业务销量同比增长40%，进入全球TOP 3，获得多个国家市场份额第一。

可以看到，华为延续了2016年成长势头，在移动终端领域大动作频频，同时余承东所带领的华为团队，与之前主要以技术起家的华为团队，在直接面对消费者时的经验上已有明显不同，这其中，余承东的“敢言“与“大嘴”带给了消费者们不一样的感觉。

从这个意义上来说，余承东的到来，可视为华为在经营品牌，宣传产品上发生转变的重要一步。以技术起家的华为向来具有低调的企业基因，任正非自1988年创办华为至今，极少接受媒体的正面采访，也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会，甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。然而这种先例却在余承东所在的部门无法继续行得通，初创期的华为手机部门，无论在品牌溢价，宣传，产品思维上，毫无明显优势，在解决“品牌之痛”，“宣传之痛”和“直触消费者“，余承东必须“主动出击”。

移动互联网时代，过度低调可能是个致命的缺陷，2010年的互联网小弟360在舆论上力压巨头腾讯已是周所周知。同样是做手机，南方的黄章与北方的雷军在宣传上完全不是一个段位，与罗永浩更加不可同日而语。

魅族M8在诺基亚时代应该是最受追捧的手机之一，本来在智能终端这块是起了个大早，却赶了个晚集，创始人黄章属于典型的南方系创业者，埋头做事，闷声发财，不善发声，唯一能感觉到他存在的就是早期在论坛里回复用户。反观小米，2010年4月才成立，却已挤入了国际巨头行列，是全球非上市公司估值最高的——达450亿美金。而小米在数年时间得以几何级数的成长，除了产品等因素外，不遗余力的宣传，通过媒体、自媒体等多种途径对米粉洗脑和组织起了极其关键的作用，甚至是决定性的。

而关于余承东在深夜里发微博的习惯，他曾这样解释，“有的人发微博是为了出名，我对这方面没有兴趣。“余承东称“工作了一整天，睡觉前夜里1点多了还在发微博，我为什么要这样做？我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者，我把这个宣传当作兼职，想改变大家的习惯。“

通常人们认为，主动倾听消费者客户是互联网公司的专属，做B2B业务的企业，不需要。但至少到目前为止，将用户体验做到极致的企业，如苹果更显基业长青，余承东有技术基因企业极缺的市场意识，擅长利用言语和媒体，来塑造品牌，固然余承东的言谈，未必每次都能受到所有人的理解和欢迎，但目前的华为或许需要余承东这样一位“魄力与威望兼备”的高管。

任正非的“敲打“与余大嘴的“自我反省”

外界对余承东的“大嘴”风格，始终褒贬不一，“喜欢的会非常喜欢，不喜欢的则会非常厌恶”。固然余承东在微博上的“大炮”形象确实为华为作为消费品品牌加分，但是五年下来，他却终逃不开“言多必失”的魔咒，相信旁观者也能看出不少破绽。

首先，余承东对华为终端产品细节不甚了了，或者说，对国内业界的发展不甚了了，几个例子：早在2012年8月时，余承东曾在微博上称华为是国内唯一在用全贴合技术的厂商，随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳，称“随便问几个LCD或者TP厂家，就知道这是国内厂家都在普遍采用的一个技术，华为只是众多采用全贴合厂家之一，一定不是唯一”同年7月，余接受媒体采访时说，华为手机有国产手机都没有的“双MIC降噪”，事实上，魅族与OPPO早都在华为手机之前采用了这功能。

而余承东最近的一次失误是，对P10闪存门事件的失误应对。2017年4月27日晚间，针对华为手机近期爆出的“闪存门”，余承东发布微博称，事故的原因是“供应链闪存的严重缺货”和“友商的大肆抹黑。”被网友认为是在“甩锅”。而在他的微博上，诸如评价运营商政策，评价竞争对手产品的犀利之语，也是比比皆是。

他曾经在微博上写道，“我们一些主管很不开放，水平很低却很自负。”而这样的张扬率意，自然与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化有冲突。一位接近华为的人士称，余承东如此特立独行的后果是，难免受到其他部门与同侪的不满与非议。

一度，他在微博上的出格言论，被华为的一些其它高管被认为是“搞文化大革命”、“像凤姐（哗众取宠）”而面对非议，余承东这样形容过自己的性格““我就是想把工作做好，但肯定是一个有缺点的人，不擅长和人打交道，性格东冲西撞，说话容易得罪人，而且有什么问题直接说，虽说对事不对人，但事情和问题总是与人有关的，一不小心可能就树敌了。”

余承东不止一次在公开场合对任正非表示过感激，他称，如果没有任正非居中调停，没有他的宽容，信任和理解，他将很难度过信任危机。“任总给我挡过很多箭，否则我没有今天的机会。我有时做出格的事，任总有气度，能包容我“

他对记者坦承，P10闪存门事件发生之后，任正非曾和自己通过一次电话，余承东不愿意具体透漏任正非的具体看法和华为内部斡旋的细节，但他说道，”他老人家是有眼光，有远见的人，他看的远度和深度，一般人可能看不到。”

在公开场合，任正非一直器重余承东，但最大的风险依旧在于----业绩，支持并不意味着任会留给他比别人更多的试错空间，过去五年，老余每年都要完成任给的任务，完不成的后果就是“下课”。

从这几年的销售数据也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年，华为手机的销售收入分别初始的75亿、93亿到近来年的1291亿，1780亿人民币。在他看来，这些数字增长的背后是自己话语权的增强，他要推动华为手机超越三星和苹果。

华为手机向互联网转型依然是一个在争执中妥协前进的故事，华为的进步依赖于余承东的强势，而他也必须要强势。从成为华为消费者业务CEO那天起，他就明白最有力的支撑就是结果，他只能逼迫自己一个不差地完成所有目标。

他就像是一辆保持高速行驶的汽车，期间还要想着打方向盘，甚至是换轮胎。成绩没有起色时，他要争取高层的支持，忍受公司内部的质疑，平衡错综复杂的相关方，接受外界对其张扬性格的曲解，只有把这些事情都搞定之后，他才能沿着自己心中的路向前奔跑。

“我的痛苦来自反对声，很多不同的异议，很多噪音，压力非常大。”余承东这样描述自己的心情。

关于余承东所承受的内外交困，有两个被公众熟知的例子：2012年，在华为360特供机之事还未完全确定的时候，他就与周鸿祎在微博上互为呼应，但后来却证明，所谓的360特供“闪耀”机，却成为余承东迫于公司安排，情不得已的爽约。

此外，2013年，余承东还在接受《中国企业家》的记者，采访时还无心透露了一个细节：“华为Ascend P1的广告，做成了一个老头智者和白马相撞，是我们在电视广告方面的经验不足，有争议，批评的人不少。但我看到这个画面已经来不及了，已经拍完了，我也无语了。”

而这个细节透露出华为终端内部起码在营销流程上存在一定程度的混乱，对一些事，余承东难以决断、令行禁止。

而解决余承东的痛苦的根本解决方法在于“放权”，2012年7月份，余承东曾在接受媒体采访时承认，“因为用华为品牌，还是那帮我们的领导，（干扰）不可避免。除非（华为终端）完全独立出去。”希望公司多给自己一点时间。

可是，如果按照余承东的办法，事情都没办成怎么办？

任正非自1987年创立华为至今已有30年，这家公司在过去31年，华为的年销售额5200亿，相当于5个格力、2个联想、5个中兴、5个阿里巴巴、进入全球500强前75名，增速全球千亿规模企业第一！华为无疑是一家成功的创业公司，任正非是一位伟大的CEO。但巨大成绩的背后也慢慢积累了很多问题，比如任正非的年龄已经是73岁了。谁是接班人的问题，一直没能确定。事实上，自2014年后，任正非基本不再针对华为接班人作出回应。

尽管管理上，华为一直推行的是 CEO的轮值制度。但一位华为的内部员工告诉记者，在华为内部有一句话——任正非不点头，就是反对。

任正非对即任的人选，对华为人事任命这一终极决定的悬而不决，将直接影响到华为各部门，尤其是手机部门的最终发展。

余承东是一个营销男，市场男，相比于其他企业家，他没有很强的人际理解力和沟通力。对于怎么用制度去巩固文化和价值观，这是他最大的弱项——而这些，恰恰是任正非所能弥补的。但任正非之后，谁能在余承东未来的职业生涯中，继续给与他修正与支持，这是一个无法回答的不稳定的因素，而这些，恰恰是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。

余承东认为，华为手机的主要问题是管理问题，所谓文化、观念都只是管理的工具。

对于如何在一家大公司中创新和改革，余承东有自己的方法论——他认为大公司的转型是漫长的，同时，转型最关键的是观念。“华为的思想、思路、习惯都需要改变，改变是最难的，尤其已经形成长期习惯了以后。但这个转变一旦完成了以后，华为的爆发力将会非常强。我现在干的事情就是帮助华为转变思维，转变习惯。”余承东说，能在转变中适应生存的公司才能保持强大的生命力。

“对于华为手机的未来，应该重塑自己的观念，从系统设备，转向终端设备，来适应互联网公司的思维跟本事，而不仅仅是找到一个拯救自己的大兵瑞恩。”某投资人，这样告诉《我有嘉宾》记者。

但观点的转化从来不是单独存在的，是在业务成长过程中被逐渐塑造出来的。对于华为而言，只有在一次又一次的成功中来逐渐重塑自己的转变。如果持续失败的话，或许最多只能形成一个文化——坚韧不拔。

上述人士称，华为手机的希望不在于余承东或者余承东的继承制们，而是在于，余在与任的共事中，能够得到不断的学习和提高。他认为，任正非一直都在给余承东学习的时间。他认为，华为手机业务的领导人，在未来几年内不会有较大波动，

显然，带领一家公司走出泥沼，甚至走向伟大。职业经理人是无法完成这个使命的，最终还是要靠Founder来实现。