我国服装产业从批发、零售为主，直到20世纪90年代后期，市场需求促生了自主品牌的迅速发展。然而，在消费者需求多样化、多变的情况下，产品生命周期越来越短，品牌如何长远发展？服装纺织企业如何跨步向前？关键在于服装供应链的整合管理。

服装供应链

服装供应链，即将面辅料供应商，服装生产商，服装零售商以及最后的顾客连成一个链状网络结构。是通过对信息流、物流、资金流的控制，从面辅料的采购开始，经过设计、加工制成成衣，最后由销售网络送到消费者手中。

痛点：高库存问题

高库存，可以说是服装纺织企业最大的经营风险。传统的服装供应链需要提前3-6个月下单，打板、调试、再生产，而且下单起订量巨大，这样的模式导致服装零售批发商大量积压库存，资金流周转困难的情况。

高库存的问题，直指供应链的运作不畅。在市场不确定性的情况下，仍传统地独自进行研发、生产、销售，已经很难迅速做出反应；若把主要精力放在主要的业务上，其他转交其他优质企业“外包”完成，这样既提高了产品整体的竞争优势，也达到双赢效果。可以说，优质的供应商资源是企业的战略资源，是轻资产运作关键。

这种以品牌商为核心的供应链协同运作模式，需要供应链的所有参与者始终围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，用供应链管理技术手段，努力开发、探索适应服装市场多品类、小批量、短交期要求的新型业态。

案例分析

首创“快时尚”概念的ZARA每年计划推12000个款式，保持一周两次上新频率；产品从设计到上架的时间不超过3周，以满足消费者日新月异的需求。它是怎么做到的？

做流行趋势监测，“吸取”大牌设计并删去繁复工艺要求，不用昂贵面料控制了设计与原料成本；把采购预测着重在面料采购的种类和数量上；另主要购买原坯布或标准化的半成品，根据需要进行染色后再生产，迅速应对花色变换的潮流趋势。因为面料的流行周期要比设计长，如此不仅可以快速响应生产需求，同时通过原料的预测预防成品失败带来的风险。

ZARA的成功得益于它快速、高效的全程供应链体系，即包含了产品组织与设计、采购与生产、产品配送（全球库存与物流系统）、销售和反馈（大数据信息系统）；

供应链的整合管理最终目的应该是向协同和资源的整合发展，所以服装品牌应该将主要精力放在服务和赋能上，像ZARA会提供强大的素材给供应商实现产品的开发，而优衣库有很多老工匠会亲自传教供应商操作，帮供应商去调试染色配方和缝制工艺；在去年，优衣库甚至公布了在中国的88家合作供应商名单。

由于一般供应商掌握着品牌的重要信息，品牌若将其公布无疑曝光了自己的“重要资产投资”，但从2013年的孟加拉工厂倒塌事件及其它社会问题开始，引发了对服装工厂工人安危的担忧。只要公布供应商名单，第三方机构便能监测工厂环境。人权倡导者和消费者集团强烈要求大型服装公司承担责任，为工人提供合适的工作环境。优衣库也响应了这个“道德消费”的号召。

品牌对供应链的服务和赋能，当然供应商也回报品牌长远发展所需。这种战略伙伴关系的建立，正是品牌保持竞争优势的关键所在。