文 | 周修文

编辑 | 赵文

69岁的伯纳德·阿诺特(Bernard Arnault)是为全球奢侈品业公认的国王，有人称他为“精品界的拿破仑”，有人称他为“点石成金的魔术师”，有人称他为“浪漫之都的时尚达人”。然而，在贴在这位奢侈品界教父身上的所有标签中，最适合他的或许是：“穿着开司米衫的狼”。

尽管这个绰号实在算不上恭维，但用来形容伯纳德·阿诺特倒也恰如其分。这位优雅中始终透露着一股狠辣的法国人对自己眼热的东西——无论是某个家族维系了百年的品牌，亦或可能牵一发动全身的关键性股权，从不吝啬手段与支票。也正是如此，他才成为世界上最大的“奢侈品王国”——LVMH（中文名为“路威酩轩”）集团的实际控制人。

1949年，伯纳德·阿诺特出生在法国北部的工业城市鲁贝的一个地产商家庭。从小时起，伯纳德便被赋予了继承家族产业的厚望，祖父对他十分严格，不仅要求他在学校好好表现，还让他早早熟悉公司业务。20岁时，阿诺特进入巴黎综合理工学院学习，1971年以优异的成绩获得了工程学位。

毕业后，阿诺特进入父亲创办的Ferret-Savinel建筑公司，以具有前瞻性的眼光说服了父亲卖掉公司的建筑业务，将业务重点转向房地产，并成立了家族新公司Ferinel，为客户提供独特的度假别墅。在父子俩的共同努力之下，新公司茁壮成长，为后来阿诺特的接管铺平了道路。

在跟随父亲几年后，阿诺特1977年接任了Ferinel的CEO，1979年便成为公司董事长。年纪轻轻的阿诺特似乎从未对何事有过满足，他的野心慢慢延伸到了大西洋对岸，1981年，弗朗索瓦·密特朗上台成为第一位法国社会党派总统后，商界保守分子感到紧张，阿诺特选择举家来到美国，在佛罗里达州成立了销售豪华公寓的Ferinel Inc。

然而美国商界直白而激烈的运营方式令阿诺特倍感不适，恰逢几年后，社会党对他们的经济进行松绑，阿诺特才觉得回国时机成熟。

机遇也是成功的关键，1983年，阿诺特返回法国，开始放手经营。他以抵押家族企业为代价，自掏腰包1500万美元，加上投资公司的8000万美元，成功收购了破产纺织集团——布萨克（Boussac）。其实，阿诺特对纺织业和百货商店并不感兴趣，买下它的真正原因正是看中了该集团拥有的两个品牌：邦马士（BonMarche）和迪奥（Christian Dior）。

当时，Dior的创始人迪奥先生已经去世，销量正不断下滑，一蹶不振。举步维艰之下，Dior不得不自降身段，把商标平民化。阿诺特后来坦言，自己之所以收购布萨克就是看上了迪奥，因为在纽约与出租车司机的一次调侃，点燃了他回国的想法——“你是法国人，我不知道你们的总统是谁，但我知道迪奥是法国的名牌。”

“我面前的东西明显比其它产品更加高雅”，这正是阿诺特收购迪奥品牌的原因。也正是从成功收购迪奥那一刻起，阿诺特便有了梦想：以高级女装为基石，打造一个奢侈品集团，通过各个品牌之间的协同效应，就一定能“一强俱强”。

尽管他的手法算不上光明正大，甚至有些卑鄙，但在尔虞我诈的生意场，他成功地从其他公司挖来当家设计师，并凭借卓越的经营智慧，在两年内让迪奥起死回生，使这个老品牌不仅保有自身的传统，又平添了国际化色彩。

1987 年，如日中天的路易威登和著名酒业集团酩悦·轩尼诗合并，成立了全球最顶尖的奢侈品集团 LVMH（Louis Vitton Moet Hennessy）。

合并后，双方合作并不顺利，需要一个中间人来协商冲突，阿诺特先是被当作争斗筹码拉入路易威登家族（点击可回顾）阵营。但是与此同时，阿诺特还联手与酩轩公司签有分销协议的健力士，设立阿诺特控股公司，由本人持股60%，健力士公司持有其余的40%。

天时地利，1987年10月，法国股市突然崩盘，LVMH股票跳水式下降，阿诺特用皮包公司以低价买进了集团43%的股票，成为了公司的第一大股东，得到了集团的绝对控制权。此次偷袭成功，奠定了阿诺特24年来屡试不爽的并购术基因。对阿诺特来说，每一场收购都如同一场战争，并且他深谙此道。

其后，阿诺特开始对LVMH进行改革，大批元老被挤走，酒业饮料和香水部门的架构被重新梳理。经此一役后，阿诺特收购品牌的热情高涨，他开始在LVMH这座大厦上添砖累瓦。之后对FENDI、KENZO等品牌的收购都沿袭了他的一贯手法：恰逢经济陷入低谷或公司存在内部矛盾时“趁虚而入”。

Celine的品牌再造是阿诺特最为辉煌一笔，在他的运作下，Celine从二、三线品牌成为了与 Chanel抗衡的LVMH的旗舰奢侈品牌。收购前，Celine只是一家做童装起家的公司，阿诺特将其交由美国设计师迈克·柯尔包装。2008 年后，设计师菲比·菲洛掌控大权，她用了不到一年时间，便推出了一个大热手袋，进一步将Celine打造成女性时尚的标杆品牌。

尽管LVMH集团的这些大牌都不是阿诺特一手打造的，但他却比任何一个人都更知道如何将这些品牌的价值发挥到最大，阿诺特在归结自己驾驭品牌的秘诀时说，“奢侈品品牌的树立要比其他生意困难得多，它需要创造一种根本不存在的消费需求，塑造时尚奢侈品牌必须遵循一个公式：通过挖掘品牌历史并用适当的设计师来诠释它，从而定义出品牌身份；严格控制品牌质量和销售；巧妙造势、吸引眼球。”

当然阿诺特并非招招得意，偶有败笔。极具戏剧性的是，阿诺特与其竞争对手Gucci之间的纠葛。我们之前有讲过Gucci家族的恩（ba）怨（gua）史（点击可回顾），彼时，Gucci品牌已经不在家族手中，但阿诺特早有“收编”之意，且想以最小的代价获得最大的利益。1999年1月，LVMH收购了Gucci公司34%的股份，一跃成为大股东。

阿诺特希望通过控股Gucci，达到一箭双雕的目的：一方面以较小的代价控制Gucci，从而抑制住Gucci强有力的竞争，另一方面从这笔投资中获取可观的收益。受制于LVMH的Gucci自然不甘心，公司CEO德索尔提出要求，让LVMH全盘收购古弛，阿诺特拒绝全盘收购计划。

利益受损的Gucci股东将总股本的42%以30亿美元的价格出售给阿诺特的法国同胞公司 PPR公司，企图搅乱局面，并用稀释股本的方式让阿诺特被迫让出刚刚到手的控制权。最终，阿诺特向法庭上诉，要求对Gucci公司CEO德索尔两年多前的增资扩股行为进行调查。上诉失败，PPR捡到了便宜。此次受挫是阿诺特在垒砌奢侈品帝国过程中的第一次大溃败。

除了Gucci，还有一个令阿诺特忧伤的案例——爱马仕。关于这场商战的始末，我们将在下期的爱马仕家族一文中详述。

阿诺特热衷且精于收购之道，“只要见到一个美丽的品牌，他就想将其收入囊中。”通过不断的买卖策略，阿诺特用了近20年的时间，将LVMH塑造成为全球奢侈品行业霸主。

LVMH在阿诺特的掌控下，必然充满家族色彩。阿诺特多次在公共场合宣称，自己的目标是将LVMH保持在阿诺特家族的控制之下。

阿诺特像祖父当年对待自己一样对待自己的孩子，他的儿子安东尼和女儿德尔菲娜同他儿时一样，从小为继承家族产业而接受教育。1989年，阿诺特为争夺LVMH所有权勾心斗角时，曾每天向当时12岁的安东尼讲述商战上发声的故事。独占LVMH后，阿诺特仍旧坚持在每个周六上午带子女参观公司专卖店。

安东尼回忆童年时说：“他经常告诫我们，如果想和他一起工作，就必须比别人更加努力、在学校有更好的表现。”这个1977年出生的年轻人从法国著名的商业学校毕业取得硕士学位之后，进入了LV的传讯部门，2011年他被委以重任，担任拥有127年历史的法国老牌贝鲁提（Berluti）的CEO。2013年12月，又任命为Loro Piana（2013年7月被LVMH收购的意大利顶级奢侈品牌）的新主席。

相较之下，1975年出生的姐姐德尔菲娜更加被人看好，阿诺特对她在LVMH品牌推广上所做出的成绩也赞赏有加。德尔菲娜毕业于巴黎EDHEC商业学院，之后又前往伦敦商学院继续深造，并在麦肯锌公司工作了三年。德尔菲娜加入LVMH集团后仅用四年时间，便成为董事会里唯一的女性成员，在公司中享有很高声誉。与擅长恶意收购竞争对手的父亲相比，她明显更懂得为自己招兵买马。

阿诺特的第二任妻子是法国-加拿大混血画家，他们育有3个孩子，年仅18岁的亚利桑德罗已经表现出对加入LVMH的强烈兴趣。

阿诺特近乎极端地打造品牌，其实也是在精华并保持纯正的“品牌DNA”，他希望三个更年轻的儿子能够陆续加入到自己的事业当中，但被问及谁才是最适合的家族继承人时，阿诺特从来没有提到过一个人名，“不要总是带着家族企业的阴谋论，阿诺特家族要比别人英明得多。”他说，无论何时，自己都不会主动退出，他还有20到25年时间去筹划未来。