在开启了一场耗时耗钱的变革之后，曾被赋予拯救李宁重任的金珍君11月14日卸任李宁公司代理CEO职务。

李宁公司向界面新闻记者确认，金珍君确定离开CEO职位，但不会完全离开，会继续担任执行副主席以及执行董事，这也是他在出任CEO之前在李宁公司担任的职位。李宁本人则将在过渡期承担CEO的职能。

这个消息坊间流传已久，据说早在今年7月，李宁内部高层已经就此商议。紧接着8月份的中报发布，金珍君仅在现场回应了投资者问题，此后没有接受任何公开采访。

李宁公司表示，金珍君承担的职责发生了改变，但是并不意味着否认金珍君的贡献。

在这次人事动荡之前，10月7日，前任李宁CEO张志勇在职位从执行董事变到非执行董事后，最终不再担任李宁的职务。张志勇2012年的离职被认为是给金珍君让路。而现在，轮到金珍君。

有消息称，金珍君本人主动提出离职。2012年初，私募基金TPG以战略投资者的身份入股李宁，半年后TPG合伙人金珍君加入李宁。

金珍君于2012年推出的变革计划原本预计在3~5年内完成，也即最快在2015年下半年后。但是头两年改革未能扭转亏损，且已经花了太多钱。从金珍君本人到TPG以及李宁公司都已经失去耐心。

而对于处于亏损中的李宁来说，时间太宝贵了。2012年李宁首度亏损19.79亿元，2013年度亏损3.92亿元，2014年度上半年亏损达到5.86亿。

此时的李宁状况或许比外界想像得更为艰难。

2014年，中国体操队的赞助被安踏夺走，李宁公开宣称要把有限资源用到刀刃上，重点放在篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活等运动品类。但放弃如同李宁代名词的体操队，在外界看来就等于公开承认李宁实在没钱了。

同样是重视篮球市场，安踏重金拿下NBA赞助，而据知情人士透露，当时匹克赞助到期重新展开竞标，李宁压根就没有参与，“坦率地说，李宁根本拿不出钱来，否则也不会放着韦德那么好的宣传资源不用。”

2013年以据传10年1亿美元的重金签下的韦德在今年却没有任何大型推广活动，李宁内部给出的理由是韦德太忙没办法到中国来。但是知情人士称，筹备一趟中国行，机票、酒店、保安，可能耗费上千万，对于亏损的李宁几乎不可能。

通常来说，品牌会想尽办法让重金签下的球星发挥最大价值，2014年，无论安踏还是匹克签约的球星都在频频进行中国行，由此来拉动篮球市场。

如果不是财政状况极难，品牌是不甘心放弃让签约球星帮自己吆喝的机会的。

刚上任时，金珍君曾表态希望未来两年在中国市场占有率增至14%，但他的这一愿望并未实现。根据欧睿国际提供的数据，2010年~2013年间李宁市场份额逐年下降，从8.0%跌到4.1%，耐克、阿迪仍然是第一和第二，但是李宁被昔日的小弟安踏赶超。

单从财报数字看，金珍君在李宁的这两年实在不能算成功。事实上，从一开始，金珍君就面临两难抉择。

2012年上半年李宁营收同比下滑9.5%，并被本土竞争对手安踏微幅超越。在运动品牌市场竞争中，巨额的品牌营销支出必不可少，尤其对于曾经因为品牌迷失流失大批客户的李宁。2010年开始的“90后”策略已经证实是一个错误，新客户没有吸引住，老客户却在流失；处在国际品牌与晋江品牌夹心既无品牌形象优势也无价格优势；资源分散却忽视了篮球这个最大运动品类。

为了重新吸引消费者，2012年据称李宁花了5亿元拿下了CBA的赞助，2013年又据说花了1亿美金签约韦德。

但是这些花费无疑会让已经亏损的李宁更加艰难。从市场销售数据来看，它们并没有让业绩以及库存数字更好看。今年上半年李宁收入31.4亿元，比安踏少了10亿元，库存10.9亿元，在国内运动品牌中仍然是库存最大的一家。

金珍君是有着漂亮履历的。在其任职达芙妮的两年内，达芙妮股价上涨4倍，销售额增加50%。

到李宁之后，金珍君大刀阔斧地更换管理团队，一开始是产品规划和设计方面的负责人，之后更换了包括首席产品官、首席销售官、首席供应链官、首席市场官和首席财务官在内的整个管理层。

新团队组成之后，李宁公司开始推出变革计划。该计划第一阶段即改善渠道存货、提升渠道盈利能力；第二阶段会专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验；第三阶段将改善利润结构和渠道、零售效率，以及现金及投资回报率。

在这个变革计划下，李宁成立了快速反应项目，曾经只用了60天推出售价299元的篮球鞋。经销商供货会也被改革，公司将预计的畅销产品推荐给经销商，借此减少产品种类，优化产品组合，帮助经销商降低订货的盲目性。

业内普遍认为，李宁率先开始批发模式向零售为导向的快速反应商业模式转型，战略是正确的。

但这也是一个耗钱并且耗时的变革。

2012年，李宁公司启动了耗资14亿元至18亿元的“渠道复兴计划”，重点支持经销商清理库存、回购、整合销售渠道。

为了优化渠道，李宁公司一直在扩张直营网络，李宁对全部店铺进行评估，截至6月30日，李宁品牌的门店总数为5671间，2012年底为8650家。其中直营店比例持续增加，直营店和子公司控制的分销商的零售业绩比重由2012年的21%上升到2013年的35%。

扩大直营店的好处是可以加强终端控制，在供应链改革这个链条上，可以适应快速反应，但是同时非常考验即时下单订货、原料采购、生产供货、物流配送的管理能力。

但是收回代理权代价也同样很大。从经销商手中收回渠道，意味着收购门店、消化库存，至少在刚开始转手的几个月内经营会受到影响，整体算下来，“一个省级市场起码需要几个亿。”一位知情人士称。

投入还不仅仅是金钱，把经销商经营多年的生意收回，难免遭到抵触，而且其中还有很多跟了李宁几十年的老经销商，阻力很大。从渠道变革开始，经销商与李宁公司矛盾冲突的报道就不时传出来。而经销商转做竞争对手品牌的也比比皆是。包括金珍君本人也承认，“转型中遇到的最大的难题是渠道商，他们的问题比想象的更大。”

国内品牌中，安踏是直营+联营，匹克则走经销商小而精的路子，李宁之前是大经销商模式。渠道模式的转型面临巨大风险。阿迪达斯为了应对奥运之后的库存危机，进行渠道模式变革，一度与经销商发生较大冲突，以至于业绩低迷了好几年，2011年才在中国市场止损。

很难说直营和经销商代理的模式孰优孰劣。不过2014年上半年，李宁变革进行至中途，李宁成为安踏、李宁、特步、匹克、361度5家体育品牌中唯一亏损的公司。同期，运动行业普遍面临的库存危机正在改善，改善效果最好的安踏，其上半年的净利超过了其他四家之和。

安踏一位内部人士认为，金珍君离开在业内看来非常正常，作为投资方的代表，金珍君只能起到一个过渡的作用，帮助李宁公司搭建好未来架构。

金珍君在达芙妮只待了2年时间。但是，李宁公司的两年经历在金珍君的履历上添加的或许不再是光鲜业绩。

任何变革的成功都需要财力支撑和人手执行，而这似乎是金珍君无法解决的。

李宁公司经营管理成本高、低效、推诿的现象存在多年。一个曾经在李宁工作后跳至另一家国内体育公司的人士称，在李宁，任务布置下来，如果没有完成，过几天大家都忘了，没有人来催，但是在现在这个公司，领导会一直追问你任务的进度。

其实从2010年开始，李宁就在进行组织机构优化及人员调整。但是公司内部管理混乱的问题并未根本解决，在金珍君搭建起一个具备国际化背景的管理团队之前，李宁公司已经经历多次高管离职的震荡。

频繁的管理层变动直接导致的就是缺乏有效管理和执行。每一次都是新人老人重新磨合的过程。更何况，李宁经历了多次管理层换血，却没能真正把基层员工信心和积极性调动起来，员工的参与才是关键所在。

9月的美网公开赛即暴露了李宁在管理上的问题。当时身为冠军的西里奇穿着李宁的运动服装，可是直到比赛结束，在网友的强烈呼吁下，李宁才推出了一张文案，并发出了一条庆祝微博，而另一个赞助商优衣库则在赛前赛后充分发挥了赞助商资源进行互动宣传。

在今年3月CBA总决赛第三场时，李宁公司在北京万事达中心搞错了北京队主场球衣的颜色，并在之后没有任何回应。

不过这并不是新鲜事，2012年，李宁第一次赞助CBA时，就闹过球员没有按照规定穿官方赞助品牌李宁篮球鞋上场，被篮协处以罚款的“球鞋风波”，李宁公司没有深入俱乐部去沟通显然是其中一个原因。

执行力不高的李宁却同时拥有居高不下的人力成本。2014年半年报中，李宁公司指出，大量存货、呆账拨备和人力成本是影响业绩的主要因素。

存货，呆账都与渠道变革有关，而人力成本高则是业内公开秘密。李宁曾经开价60万年薪去找一个篮球品牌经理，这几乎是其他国内品牌的两倍。同样的职位，李宁开出的薪金是国内同行中最高的。

李宁曾被认为是最有可能超越国际品牌的本土品牌，从人力资本投入到研发投入、材料采购、管理模式，其整个体系都是最接近国际运动品牌的，但因此也成本最高。

而后起之秀安踏、匹克则更懂得精打细算，花小钱办大事。据说李宁2013年韦德中国行做一站就要300万~500万元，而安踏、匹克的签约球星一个城市通常花费在30万~50万元。“韦德出行都是私人包机，一堆保镖之类的，我们要省钱，签约的时候就得抠细节，除非转机特别不方便，基本上不考虑包机。”一个国产运动品牌内部人士说。

安踏曾经表示，安踏能做出399元的国民明星篮球鞋，但耐克、阿迪达斯做不出来，李宁也做不出来。因为成本管控能力不同。

在李宁中报会上，金珍君曾表示，李宁正在向好的方向发展。对于持续亏损的业绩，或许是时间未到，成效还未显现，但也有可能，是有太多问题，金珍君无法解决。

当然，一家公司把希望完全寄托在一个人身上似乎也未必明智。早在金珍君掌舵李宁的时候，美国投资银行派杰公司资深消费行业分析师Alfred Ying就表示：“金珍君在达芙妮期间该公司业绩大幅提升，但那主要是因为全球金融危机过后经济环境改善。”

李宁缺少达芙妮那样“经济环境改善”的运气。整个运动市场环境并没有好转，而耐克、阿迪达斯早已开始实施加大二、三级市场的新增店铺的计划，他们的下沉挤压了几乎所有中国本土品牌的市场，其他晋江品牌们则有成本低的价格优势，并能够以高性价比的产品满足对价格敏感的消费者。李宁的位置则更显尴尬。

而在金珍君离开后，TPG的态度也颇受关注，作为世界最大的私募股权投资机构之一，TPG主要职责当然是赚钱。TPG投资达芙妮时股价两年时间股价涨了4倍。

2012年李宁向TPG和GIC分别发售5.61亿元人民币和1.89亿元人民币（合计7.5亿元人民币）的五年期可转债，换股价为7.74港元。而截止上周五收盘的股价是4.1港元。要想找到接盘的资金未必容易。

TPG入主李宁后成立执行委员会作为李宁公司的管理决策机构，TPG的代表占据了一半，仍然有可能继续改造李宁，但是，这取决于能否找到合适的人选。

有关于此最新的消息是，李宁公司一直在寻找新的CEO，而这位职业经理人可能是西班牙籍。

不过现在，无论哪位职业经理人，可能都面临一个问题，李宁没有钱了。

一位李宁的对手公司管理层认为，这是很危险的事情，没有钱什么都干不成，无论市场推广还是继续推进变革。