作者：陈晨   编辑：张璐   审校：戴耀邦   来源：创邑icity

“长隆的大马戏太好看了，手都拍红了。”十几年前，柳传志在看完长隆大马戏后，曾经意犹未尽的对媒体表示。

在国内，提起主题公园，长隆的名号不输于迪士尼。

十几年后，在国内严重同质化的主题公园热中，长隆的发展可谓独树一帜——目前，长隆集团在珠江三角洲形成五大主题乐园、八大主题酒店的旅游帝国，年游客量达3000万人次。

提起长隆，必然提起苏志刚。

柳传志曾对长隆集团创始人苏志刚“就做一件事，把一件事做到最好”的精神高度赞赏。这个评价，代表了苏志刚性格的两面。

有人说，苏志刚太冒进，主张“高举高打”，资金、规模和体验上都要做到最大，步子大了容易扯到蛋。还有人说，苏志刚太保守，长隆发展30多年，一直偏安于珠江三角洲一隅，作战半径从未超过200公里，错失很多发展良机。

这都是真实的苏志刚。

放牛娃的内心：住着一条凶猛的“大鳄”

在电影《国产凌凌漆》中，周星驰饰演了一位风度翩翩的无厘头“猪肉佬”，给影迷们留下了深刻的印象。很多人不知道，在现实中，中国有一位传奇“猪肉佬”的故事，比电影形象更精彩。

这个人就是苏志刚。

苏志刚，长隆集团掌门人。只有小学文化的他，曾自嘲“只会写‘苏志刚’和‘同意’这几个字”从走街串巷的“猪肉佬”到身价百亿的主题公园大鳄，他用了四十年时间。

2018年4月7日，长隆集团旗下珠海横琴长隆海洋王国“海洋夜光大巡游”获颁TEA年度“杰出成就奖”，成为中国唯一获奖的主题公园。TEA被誉为全球主题娱乐行业的“奥斯卡”奖，其含金量可见一斑。

有趣的是，十几年前，苏志刚雄心勃勃建设的全球最大夜间动物园曾以失败收场。如今，珠海横琴长隆海洋王国“海洋夜光大巡游”的成功，固然是苏志刚在夜间游览项目上的不服输，却也反映了他执拗的性格——他相信自己的感觉，一旦认准的事情，便咬住不松口。

苏志刚为人低调，除了工作最大的爱好是打麻将，总是对媒体采访避而远之。虽然已经成为大众眼中的“人生赢家”，但苏志刚说自己是一个地地道道的农民。

了解他的人，却将苏志刚比作一条鳄鱼——他既不远走，也不四处出击，平时潜于水面下只露出一点头部，一旦时机出现，就会迅速张开大嘴咬住猎物。这种沉稳凶狠的作风，在很大程度上成就了苏志刚和他的长隆帝国。

回顾苏志刚的成长经历，会发现他的人生轨迹颇具戏剧性，贯穿其中正是这样一条性格主线。

1958年，苏志刚出生在广州番禺大石村一户贫苦人家，因为吃不饱饭，兄妹6人经常到外面挖番薯芽、落花生充饥。这个赤脚长大的孩子，因为没钱交学费，只有小学文化，初中只念了几个月便辍学了。

为了补贴家用，辍学后的苏志刚，在生产队开始了耕田放牛赚工分的日子。苏志刚最引以为豪的，还是他15岁那年因为放牛而赚到平生第一桶金的经历。

由于苏志刚的精心饲养，他当年在生产队负责饲养的母牛在年底生了一头小牛，队里奖励了他10块钱，他感到无比幸福和喜悦。“这是我平生得的第一笔钱。从此，我做事情就是先让自己喜欢上这个事情，把身家性命和时间都赌进去。”苏志刚说。

随着改革开放的到来，苏志刚这种敢闯敢干的作风使他成为第一批享受到开放红利的人。

改革开放前期苏志刚做过建筑工、卖过猪肉。与其他“猪肉佬”把守农村不同的是，苏志刚将目光瞄准了广州，给流花宾馆、广州酒家这些大酒楼送猪肉。

从大石到广州市区要过两个渡口，路程足足有二三十公里。为了不耽误送货，苏志刚每天凌晨两点起床宰猪，三四点就得骑着自行车去送猪肉，一年365天，风雨无阻。

这段为期10年，辛劳却充实的“猪肉佬”生涯，让苏志刚完成了原始的资本积累，更给苏志刚的内心留下了深刻的印记。时至今日，苏志刚依然念念不忘当初做“猪肉佬”的经历，据说晚上做梦还常梦到自己在杀猪。

不甘心做一辈子“猪肉佬”，1988年，苏志刚用全部家当在番禺大石105国道边买了两亩地，建起了香江酒家，从几家知名酒店挖来“大厨”助阵，生意异常火爆。

1994年，苏志刚发现了新商机。番禺新建了一条更宽阔的城市干道迎宾路，他率先在路边建了一座8层高的香江大酒店，有100多个住房和40多个包间，成为当年广州地区最大的餐饮企业之一。为满足广东人爱吃野味的需求，他还开始养殖鸵鸟和鳄鱼。没多久，酒店成了中山、珠海、澳门人驾车进入广州之前吃饭的首选。

香江大酒店蜚声广州，这也给苏志刚带来了新机会。

猪肉佬的商业眼光：选择一个垄断性行业

对于伺机猎食的鳄鱼来说，耐心和迅猛缺一不可。

虽然有香江大酒店的光环笼罩，但苏志刚并没有裹足不前。这条在水面下伺机捕猎的“鳄鱼”，用旺盛的好奇心和细致入微的观察力，时刻准备读取任何微小信息中蕴含的机会。

一天，香江大酒店来了一位特别的客人——时任国家林业部副部长黄志保。

在谈到发展广东旅游业的想法时，黄志保建议苏志刚把搞养殖的经验用来办一个野生动物园。因为有深圳野生动物园的成功经验在前，这次闲聊令苏志刚眼前一亮。但是办动物园一向是政府项目，对于民营资本来说既没有先例，在技术、资源、资金、管理上也有着很高的门槛，审批严格。

“每个大城市周边，政府一般只批准建一两家，抢先干成了，优势很大。”黄志保的这句话，最终让苏志刚下定了决心。民企建野生动物园虽然难度大，但也意味着门槛高。一旦建成，很容易在这片蓝海中形成绝对优势。

看到机会，苏志刚开始迅速出击。在建造香江野生动物世界的过程中，苏志刚就已展现出对“唯一性”、“规模化”的追求。一位老员工透露说：“（我们）去全世界各地考察，把好的设计和项目复制到国内，但规模尺寸都是原样的三倍。”

1997年12月26日，投入3亿多人民币的香江野生动物世界（现已更名为长隆野生动物世界）正式对外营业，成为当时全国最大的动物园，也是中国第一家、也是唯一一家由私营企业投资管理的大型国家级野生动物园。

大胆抢点并不等于蛮干。苏志刚清醒地认识到，与北京、广州等国有老牌动物园相比，自己在动物种类上无优势，因此他想在单个珍稀动物的族群上下功夫。

这个决定成为长隆帝国野蛮生长的开端。

单品引爆：树立行业壁垒，建立闭环生态

在珍惜动物族群的引进和繁育上，苏志刚用“单品引爆”的运营理念，迅速聚拢了核心竞争优势。并且在此后的30年中，每一个项目都在投入和体验上做到极致，令其他竞争对手望其项背，这一理念成为长隆保持高速发展的法宝。

苏志刚一出手，便惊呆了全国的动物园同行。在北京动物园仅有两三只长颈鹿的时候，苏志刚包了一架波音747，一次性从南非运来包括30只长颈鹿，还有斑马、猎豹及各色羚羊总共15种、144只动物。

二十年间，长隆为来自地球各个角落的珍稀动物提供“安居”，形成一个庞大的动物王国。目前拥有大熊猫、小熊猫、金丝猴、华南虎、羚牛等我国特有珍稀品种，考拉、马来貘、倭河马等国外特有珍稀品种，白虎、雪虎、金虎、白狮、白袋鼠、金蟒等人工培育的珍贵动物品种，共计达500余种、2万余只（条），是世界首屈一指的人工饲养级珍稀动物种群和迁地保护基地。

重金引进的珍稀物种让长隆与竞争对手形成了差异化。规模化的族群模式，则让动物有了繁衍生息的能力。2000年以后，国际野生动物贸易壁垒提高，而正是靠规模化的族群模式，长隆成为国内唯一具备建设大型野生动物园能力的企业。

有了动物这个核心优势，随后几年，苏志刚不断推陈出新，以一系列浩大工程拓展旅游王国疆土，酒店、马戏、水上乐园等事业体先后融汇其中。

在野生动物园建立三年后，苏志刚又在离广州市区更近的番禺东涌地段投入2亿元兴建全球最大的夜间动物世界；2001年，在两家“动物世界”之间的位置，他斥资5亿元修建了中国第一个五星级动物主题酒店——长隆酒店，并连续多年荣获“中国最佳主题酒店”大奖；随后，苏志刚进一步拓宽产业链条，相继投建了长隆水上乐园与长隆欢乐世界，其中很多游乐项目都堪称“世界级”，例如获得世界金奖的超级大喇叭滑道、十环过山车、世界最大U型滑板、亚洲最大四维影院等。上述项目外，苏志刚手上还握有另一块游乐王牌——创始于2000年，曾被柳传志赞不绝口的长隆国际大马戏。

至此，长隆野生动物世界、水上乐园、酒店、马戏，这四大主营项目使广州长隆的事业格局稳如磐石，年游客量突破上千万人次，比香港迪士尼整整多了一倍。

2009年后，距离番禺130公里外的珠海横琴自贸区挂牌在即，这一次，苏志刚豪掷200亿元人民币，在总占地面积达132公顷的横琴新区开建珠海长隆国际海洋度假区。舆论纷纷感慨道，“大鳄才有大胃口”。

2014年3月，长隆海洋王国和横琴湾大酒店开业，一举刷新了多项行业之最，比如世界最大的亚克力板、最大的水底观景穹顶、最大的水族馆展示窗、最大的水族箱和水族馆，等等。开业到年底，珠海的GDP增速从前一年全省倒数第二跃进到全省第一，其中长隆的拉动是关键因素。

避开锋芒，主动出击，发展稀缺资源建立行业壁垒，苏志刚的打法总是稳准狠，战果颇丰。

一方面苏志刚雄心勃勃，另一方面从行业环境看，他也是别无选择。长隆的快速发展，其实与广东地区旅游资源短缺，当地居民消费能力强等外部环境有很大关系。但肥肉人人垂涎，环伺左右的是香港迪士尼、香港海洋公园、深圳华侨城、华强方特等豪强。

苏志刚清楚地知道，和这些竞争对手深耕同一块市场，保守路线几乎没有生存的可能。这也逼迫他用单点突破的方式，创造一个接一个的“之最”去冲击市场，撩拨消费者，进而打响自己的品牌。

把握消费心理：用极致的体验撩拨消费者

苏志刚敢花钱，却并不任性。所有重大项目投资的背后，都是为了给消费者带来极致的体验感。

苏志刚说：“我特别反对一种观念，就是觉得中国是一个初级市场，做任何产品都可以比欧美差一点。其实‘快乐’这个东西，不分贵贱，我们的消费者是特别细腻的，他们愿意为好的产品和服务埋单，我们从第一天起就坚持这样的理念，把事情办得跟国际同行一样棒，最后，时间回报了我们。”

这也就解释了，为什么一般主题公园四五年后就面临吸引力下降的问题。但长隆的第一个主题公园长隆野生动物世界开业至今已20年了，仍然保持每年百分之几十的增长速度。

“在软件服务上，我们则充分考虑本土消费者的需求和兴趣点。我们的马戏，在一个多小时的表演时间里，每隔两分钟，一定有一个笑点、尖叫点——这都不是从哪里抄来的，是我们成千上万次揣摩中国消费者的成果。” 苏志刚认为，目前国内不少旅游休闲项目亏损的主要原因，在于没有满足客人需求，不具备（产品和服务）双极致思维，因此没能引来、留住金质驴友。

从大种群放养到自驾车看动物，从引进考拉到熊猫三胞胎，从白虎山到青龙山，从地上看动物到空中缆车看动物，从动物园到动物主题乐园，苏志刚不断为消费者提供升级换代、超越预期的产品。

这是长隆能够持续野蛮生长的根源所在。

成功的本钱：优秀的拿地和引资能力

主題公园是重资产行业，土地、建筑、设备是绝大多数经营者难以承受之重。华侨城、华强方特纷纷通过上市以应对资金掣肘，但挥金如土的长隆至今仍然姓苏。苏志刚何以举“重”若轻？

这与苏志刚出色的引资和拿地能力密不可分，他苏独特的人格魅力也发挥了重要作用。

1988年，为了创办香江酒家，苏志刚从银行贷款10余万元（当时广东地区的人均月工资只有100多元）。 在这件事上，苏志刚展现了他在拿地和贷款方面的决心。而这种见识和魄力一以贯之30年，正是他此后能够玩转主题公园产业的关键。

借助广州市政府提出了国际都市建设和番禺城乡一体化建设战略，苏志刚拿到了香江酒家的大片地皮。由于番禺位处珠三角核心，广州地铁、武广高铁、广珠城际轻轨陆续在这里集结交会，跟苏志刚当年拿地时相比，地价至少翻了几十倍。

后来，苏志刚兴办野生动物园，同样借助政府开发新区的机遇拿到了大片地皮。如今，占地整整5平方千米的长隆，土地价值水涨船高，为其进一步向银行贷款进行大规模开发提供了保证。

2009年，在几乎所有企业都想着如何圈地做房地产的年代，埋头做事的苏志刚反而获得了地方政府和银行的信任。那时候，珠海横琴新区宣布正式成立，政府考虑到需要有足够吸引人气的大项目才能带动横琴开发。苏志刚又一次适时出现，获得了广东省政府和当地银行数十亿元的银行授信，后来更是拿下300万平方米的旅游综合用地开发权。

“他最拿手的一是拿地；二是搞贷款。他不求人，也不给当官的塞东西，他就是给人展示他的为人，给人看他做的东西。别人拿钱是搞房地产，苏志刚是想做旅游、娱乐带动当地消费，政府和银行当然就信任他。”一位老员工这样评价苏志刚。

为破资金掣肘，作为长隆生态旅游城内的首个住宅项目，珑翠地产已于2013年上市销售。此外，在2014年，广州长隆主题公园入园凭证专项资产管理计划获批，可通过门票收入证券化募集资金。不仅如此，一位不愿具名的业内专家分析，除了地产的支撑以及开辟多元化融资渠道外，其实长隆的布局还有更多深意，比如其珠海项目就是看准澳门发达的博彩业，欲形成两地在旅游资源上的互补，这些都让长隆项目颇具“钱”途。

偏安珠三角一隅：认识自己的能力边界

苏志刚把他的长隆帝国很小心地呵护在珠江三角洲地区，从不越雷池一步。

上世纪八十年代起，珠三角掀起了一阵主题公园兴建潮，东方乐园、南湖乐园、太阳岛乐园和森美反斗乐园曾并称“广州四大游乐场”，时至今日，只剩下南湖游乐园还在“苟延残喘”。苏志刚和他的长隆帝国，虽然在版图上一直偏安珠江三角洲一隅，却能够一直保持稳步发展。

业内人士感慨，长隆依托珠三角城市群，利用多个主题公园集群，做出一个很独特的样本，基本上很少依靠开发房地产带来的收入而达到盈利，这在国内主题公园中实属罕见。

“但苏志刚凡事亲历亲为的做事方式也注定了他不能把长隆的商业模式复制到更多地方。”有地产界人士曾这样评价苏志刚。 “他就像是一个在自家江流中航行的船老大，熟悉每一处湾流和险滩，但一旦驶入大海就很容易失去方向。”

苏志刚似乎也深知这一点。香江野生动物世界成功后，全国许多地方都希望苏志刚去他们那里建设野生动物园以拉动当地的旅游业，并给出非常优惠的土地条件，但都被他拒绝。长隆的作战半径从未超过200公里。

但是，即便在长隆的珠三角根据地，长隆不能回避的是日渐激烈的外部竞争压力正在显现。

目前广东的主题乐园比较集中，包括本土发展壮大起来的长隆系、盘踞深圳的华侨城系，还有外来强者万达系，令广州、深圳、珠海横琴、清远等各区域都有巨无霸的主题公园“把守”，各巨头各自精彩的局面。

2018年4月16日，华侨城拿下广东佛山顺德新城一宗占地约18.4万平方米的国有建设用地使用权土地，拟建成大型综合主题公园，距广东长隆旅游景区的距离不超过50公里。从华侨城在广东的大手笔布局来看，该集团欲重点争夺粤港澳客群，同时将与长隆形成直接竞争。

随着竞争对手带来的压力越来越大，是继续固守珠三角，还是对外扩张寻求突破，苏志刚的新选择已经来临。