作者：华商韬略 

耐克早期的四大金刚中，不但没有一个是鞋业或商业出生，而且都是相当有缺憾的人。

其中包括：只能坐轮椅的瘫痪男子伍德尔、从事基层社工的强森、还有两个体重超过150公斤的：酒鬼海斯、被形容为北美野人的史崔瑟。再加上当时瘦得像竹竿耐克创始人的奈特，这群人凑一起，不是体育运动的象征，而是体育运动的反义词。

“人要的不是钱，而是用生命成就某些价值观。”将自己标榜为田径赛道loser的奈特（奈特曾是一个成绩并不出色的田径运动员），和这些在不同领域堪称loser一起，将别人看不起的卖鞋当成生命的意义，去宁可死也要磕到底地执着追求，也组成一个被他们自称为杂碎但却坚不可摧的团队。

奈特将Nike早期的高层会议称为“杂碎会议（buttfaces meeting）”，每半年一次，专门解决重大问题并决策未来。会议中的奈特，除了维持畅所欲言的氛围，就是倾听和激发大家的想象与表达，而大家什么话都可以讲，包括脏话。

“我们都是失败者，都能接受不完美和失败。”这是耐克高层的共识。他们奉行没有任何人是不可以被否定的作风，这不但没有让他们丢掉自己和智慧，相反却在平等与自由中激发出充分的意见表达、创新创意，并最终凝聚成强大的共识。

因为能看清自己的不足，所以可以更虚心地倾听别人；因为知道自己不足，所以要做好准备迎接失败；因为能容忍失败所以敢去更多尝试；因为多尝试所以成功机会就多了进而也会更成功……这些当初的共识和习惯也成为耐克至今的文化。

在这种文化的滋养下，以生命成就信念的“杂碎”们纷纷崛起，成为别人眼中的大神。

做过社工的强森不擅言辞和面对面沟通，但他通过文字建立沟通，维护客户关系，靠坚持不懈地书信往来，成了耐克攻城略地的最大功臣。

伍德尔只能在轮椅上工作，他就把轮椅上能做的事情做到极致，除了会计和法务，他在集团所有领域工作过，甚至替代奈特领导过全局。

两个体重超过150公斤的，海斯帮助耐克建立了自动化会计系统，为快速扩张打下基础；而从没做过营销的耐克营销主管史崔瑟，却押对乔丹，为耐克超越Adidas赌对关键一把。

若不是这种尽情发挥与犯错的文化，则可能不但没有耐克的今天，甚至还没有耐克这个名字。当初奈特自己取出的名字是“六度空间”，而强森正是以“杂碎会议”的开诚布公，嘲笑了“六度空间”是个什么鬼，并说出自己梦中的“Nike”。

在这之前，贡献还不大的强森还曾斗胆第一个向奈特开口要加薪，一度令奈特不悦。但奈特一码是一码，坚信这件事强森是对的，欣然接受建议，还花35美元从亚特兰大设计系一个学生那里买来著名的“钩子”设计，这学生后来也得到一大把股份。

1978年加入耐克担任顾问的教练瑞佛林说，体坛有两种领导风格，一种是前锋领导，一种是后勤领导。前者让人畏惧，后者贴近人心。他以自己几十年的亲身经历给出结论：奈特是贴近人心的后勤领导，并称这是他成就耐克的关键。

奈特的成就伟大，但他从不以英雄自居，包括对自己的团队，他也是不高看一眼。但他坚信：如果每个人都被点燃，就可以发出璀璨的光。

母校斯坦福邀请他发表毕业演讲，他强调的是：每个人都不够好，但一起努力就能成事。“两个九分的人齐力合作，远胜过两个十分的人各自为己。”

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