“把员工分为不同的类别，然后区别对待，区分可能会让后10％的员工离开，而不区分则可能会让前10％的优秀员工离开”，这是韦尔奇“活力曲线”的理念，也是业界对强制比例分布（Forced Ranking/ Distribution）最直观的认知。

强制比例分布是对员工进行排序，按照一定的强制比例进行分类，例如：20％的杰出贡献者，70％的扎实贡献者、10％的需改进等，然后激励先进，鞭策后进，区别对待，激活组织，提升绩效的方法。

强制比例分布（Forced Ranking/ Distribution）在上世纪90年开始兴起，在惠普、微软、思科、通用电气、百事可乐、德州仪器等公司得到推广和应用。

促使强制比例分布逐渐流行的驱动力有4个：

1、组织在大规模扩张后，组织、人员和绩效都存在浮夸和虚高现象，需要消除冗余，精简组织；

2、人才流动和跳槽加剧，对优秀人才的识别和保留是各公司面临的巨大挑战；

3、职位宽代化，基于职位的薪酬回报（Pay for position），逐步转变为基于绩效的薪酬回报（Pay for performance），对绩效的区分是迫切的。

4、知识创造工作的复杂性，不同个体很难形成标准化工作（例如：计件制，绝对数量，相对位置直接呈现）的统一标准，只能首先和个人的目标比（目标和方向牵引），然后人与人比，相对排序，保证有效区分。

强制比例分布的驱动力是显而易见的。然而很多公司看到通用电气（GE）成功，没有研究强制比例背后的逻辑和约束条件，马上学习，画虎不成反类犬，遇到了很大的挑战。

总的来看，应用强制比例分布（Forced Ranking/ Distribution），需要三个支撑条件：

1、强结果导向，注重成果，高压和竞争是常态；

2、基于绩效付酬的文化氛围，而不是基于职位和组织中的位置；

3、个人的努力对成果影响很大，能够做出差异化的绩效，而不是工作系统决定了个人的产出。举例说明：在时速60公里的烂路上，不管你是宝马、奔驰、捷达、奇瑞QQ，看不出来什么差别，说不定，奇瑞QQ还跑得快点。如果在不限速的高速路上，时速超过100公里，各个车的差别立刻就体现出来了。按照公司的话讲“让能跑的马跑起来”。

按照上面的约束条件，公司面向价值创造、标准化程度低的创造性工作，这类业务是合适的；面向内部业务支撑，维持运行更偏向标准化的工作，这类工作不适合开展强制比例分布。从业界强制比例分布的实践看，强制比例分布在高科技、金融业获得快速发展，在传统制造业、公共部门和零售部业，遇到了比较大的挑战，尤其是在工会力量比较强的企业，很难实施。

强制比例分布是业界争议最多的实践，利弊相依，强制比例分布带来“利”主要体现在三个方面：

1、强制比例分布创建和强化了高绩效文化。识别高绩效者，给与更多的回报，识别低绩效者，驱动改进，给与辅导，或者辞退。让高绩效文化落入具体的管理活动中，和每个人的日常活动和回报息息相关，驱动人人做出高绩效。

2、在优秀人才识别和保留，构建人才梯队方面，强制比例分布的作用是非常显著的。正确的区分，能够保证公司的资源（物质激励、晋升、机会等）集中于那些优秀员工或有潜力做出积极改变的员工。从公司的统计数据来看，在采用强制绩效比例分布后，关键员工的离职率在降低。

3、实施强制比例分布，前面3～5年对组织绩效的提升和促进作用是很大的，随后，强制绩效比例的作用变得中性，或者偏向负面，略微降低绩效，整体绩效低于不采用强制绩效比例的公司，这个也是业界模拟或者统计发现。剔除赘肉是有益的，但持续的5％清理，就会伤筋动骨，给组织绩效带来负面影响。

利弊相依，尽可能把“弊”降低，强制比例分布带来“弊”主要体现下面4个方面：

1、团队协作困难，关注个人绩效，隐形扯皮和内耗增加。在一个团队中，人们不愿意于和自己排名靠近的人合作，当合作有可能推动其它人的排名时，人们更不愿意合作。解决措施之一就是团队绩效影响个人绩效比例，不仅仅考核任务绩效（Task performance），还要考核周边绩效（Contextual Performance）。

2、团队成员不信任、焦虑，降低士气。团队成员经常不断和同事进行比较，并且和回报相关联，逐步产生不信任和焦虑，这种不信任和焦虑会降低士气。不管绩效好坏，强制比例分布都会加剧个人的压力和焦虑，感受压抑。解决措施绩效导向和评议规则的透明，主管要用高绩效导向来牵引，而不是经常拿人来比较。

3、强制比例分布让人员在不确性大（新业务探索，创新领域方面）的业务中保守，不敢尝试，加大转型的阻力。强制比例分布，会不断强化历史的惯性。解决措施是：在新业务、探索试错的业务，投入最优秀的人，组织、考核都单列，不采用强制比例分布，类似Google模式OKR+相对评价模式。

4、人与人比，主管解读绩效的纬度和灰度比较大，主观因素偏多，更容易受到主管偏见、喜好、印象的影响。进行强制比例分布的工作，通常都是标准化低的工作，需要主管和员工不断讨论，明确高绩效导向和评议规则，牵引员工的行为，同时，需要主管深入了解员工表现和成果，给与辅导和帮助。解决措施：1）高绩效导向和评议规则透明；2）给员工选择主管的权利；3）员工对主管管理能力的评价和反馈的应用，例如MFP结果的应用。

强制比例分布，经历了杰克.韦尔奇带来的学习热潮，微软的黯然退出，工会组织、员工、企业的众说纷纭，现在相对平静多了。现实中，越来越多的企业悄悄地采用强制比例分布，毕竟上述4个驱动力是现实诉求。