对于中国消费者，尤其是关注潮牌的那一部分人来说，美国潮牌Ed Hardy应该会以更高的频率出现在他们的视野里了。比如，首当其冲，这个潮牌即将迎来更多的媒体曝光。

6月19日，Ed Hardy在上海世贸商城举办2019春季新品发布会。与多数时尚品牌大秀主要邀请时尚媒体、买手、经销商、渠道合作商及消费者代表出席不大相同，甚至和品牌自身过去几年的发布会比也不一样，Ed Hardy此次开出的观秀宾客名单覆盖面更大，还包括了不少投资者和财经媒体。

“现在资本市场有这个需求，我们也希望更多投资者能了解这个品牌，”Ed Hardy母公司歌力思集团董事、副总经理兼董事会秘书蓝地在秀前接受界面新闻采访时解释说，“另一个方面看，现在的Ed Hardy与几年前比有了很大的提升。”

Ed Hardy成立于2004年，定位轻奢，以重工艺表现文身图腾花样的服饰产品为品牌特色。相信只要看过这个品牌衣服上那些镶着钻的老虎头，又或是密集刺绣的玫瑰花，就会留下深刻的印象。

2016年，歌力思通过子公司东明国际以2.405亿元的价格收购了该品牌大中华区运营实体——香港唐利国际控股有限公司（下称唐利国际）65%的股权，并在6月支付5550万元人民币继续收购其15%的股权。

蓝地提到的“提升”，可以表现在业绩数字的变化上。据品牌方公布的数据，2015年，Ed Hardy全年净利润约为4300余万元人民币。而收购当年，这一数字已扩大至1.4亿元人民币。

参看2017年歌力思集团财报数据则会发现，不夸张地说，Ed Hardy在被收购的两年中，已成为推动歌力思整个集团业绩增长的重要动力。这或许也能解释为什么歌力思愿意把这个品牌“隆重”地推介给投资者。作为上市公司，歌力思需要不断拿出亮眼的增长表现。

具体看，以2017财年业绩为例，歌力思集团实现营业总收入20.53亿元，同比增长81.35%，实现净利润3.02亿元，同比增长52.72%；而Ed Hardy全年主营业务收入达到4.36亿元，较上一年同期并表收入增加79.15%。

这样的业绩增长一部分归功于门店规模的扩张。这亦是消费者层面最易感知的变化。

2017年，Ed Hardy系列门店数量增加32家至148家。照计划，这一数字到2018年年底将突破200家，而且这样的增长仍将持续一段时间。

Ed Hardy品牌CEO周澄表示，在被歌力思收购后，得益于歌力思积累下的渠道优势，Ed Hardy得以在更多诸如北京三里屯等一线城市的核心商圈开出更大规模的门店。这使得品牌可以巩固轻奢定位，接触到更多“有购买力的消费者”。

影响业绩增长的因素还包括单店效益。从现阶段的数据看，Ed Hardy的门店效益处在上升期：2017财年，品牌同店销售额较去年同期增长7.43%，其中，直营店同店销售额较去年同期增长15.67%。

这背后有品牌团队的努力。周澄介绍称，团队通过本地化改良版型，将经销商订货频次提升至一年六次，参照快时尚品牌提升门店上新频次，以及充分利用明星推广效应等手段，使得品牌尽可能地贴合中国市场的需求和喜好。

另一面，不可否认的是，对于潮流品牌而言，最近几年市场红利不断。街头潮流文化以前所未有的规模渗透进时尚行业。奢侈品牌Louis Vuitton与街头品牌Supreme的合作就是个经典案例。而宽大的T恤、球鞋在设计师品牌最近几季新品中的出镜率，也反映了这股风潮的力量。

但也正是因此，消费者可选择范围不断拓宽，行业内同质化竞争日趋激烈，市场空间日渐变窄。

“可以说现在市场已经进入了一个洗牌的阶段，”周澄说，“最后会活下来的就是那几家。”

所以为了尽可能扩大客群、获得更多销售增长机会，Ed Hardy也有开发子品牌的计划。

2017年，Ed Hardy推出了弱化年龄及性别界限、定位更年轻消费群体的副线Ed Hardy X，并找来艺人吴奇隆出任品牌主理人。这个副线品牌将成为未来Ed Hardy主品牌门店规模趋于稳定后，品牌整体进一步扩大市场覆盖率的重心，并为品牌后续下沉到低线城市保留可能性。之后，Ed Hardy还很可能照着推出Ed Hardy X的例子，开发覆盖不同品类，比如童装的新品牌。

“甚至可以让它去做潮牌领域的收购,”蓝地补充说，“我们没有经营潮牌市场的经验，但他们有。”

自2015年上市后，歌力思便开始频繁地收购海外品牌。除了Ed Hardy外，歌力思还收购了德国时装品牌Laurèl在中国内地的设计权、使用权和所有权，法国时装品牌IRO的全球经营权，及美国设计师品牌Vivienne Tam的大部分股权。

蓝地总结了歌力思做出一系列投资的思路，表示集团会选择创始团队值得信赖且有独立经营能力，在特定领域有特殊性并有潜力做到头部位置，以及与已有品牌存在协同性的标的。而这样的投资思路所对应的投后运营理念是最大程度地将日常经营权留给品牌自己的运营团队。对于Ed Hardy的运营，歌力思就采用了这一策略。

这两年，中国资本出海收购已经不是件新鲜事。以纺织生意起家的山东如意集团、深长资本运作的复星集团、弘毅集团也都动作频频。这让这些公司之后会如何运营被收购品牌成为了全球范围内都具备讨论热度的话题。不久前，中欧国际商学院举办的一场奢侈品行业论坛上，包括爱马仕大中华区总裁曹伟明在内的多位与会嘉宾都提到了这一点。

歌力思的做法为以上问题给出了一种解答。采用类似做法的还有以纺织生意起家的山东如意，它在此前收购品牌Maje、Sandro的母公司法国SMCP集团及皮具品牌Bally时，都表示了对于原有经营管理团队的尊重，并给予了团队经营管理权上的一定自由度。

不过，这种“放养式”策略对于收购标的运营状况有一定要求。

可以看看不久前被复星收购的奢侈品牌Lanvin的例子。虽然至今仍未有确切消息，但已有不少传闻称，复星正在积极地为品牌搭建一个全新的管理团队，包括选择一位新的设计总监，以期重新带领品牌走上正轨。这与品牌之前不算太好的经营状况有关——Lanvin在2016年失去了勘称灵魂人物的创意总监Alber Elbaz，随后虽然连换几名设计师，却始终未能使品牌业绩有所好转。