什么是成功？什么是失败？若以时间为刻度，上帝也给不出准确答案。

10年前的两场并购，让TCL集团饱受诟病，而现在，TCL集团总裁李东生志得意满地做了一次十年度的国际化回顾与总结，原因很简单，去年一项手机并购业务终于又盈利了——来自TCL通讯科技控股有限公司（02618.HK，下称TCL通讯）的财报显示，截至2014年9月份该公司的纯利润已经达到7.25亿港元（约合5.85亿元人民币），2013年全年净利为3.16亿港元（约合2.55亿元人民币）。

“如果当年没有收购阿尔卡特，TCL手机可能早就不存在了。”TCL通讯CEO郭爱平说。在1998年底第一批拿到手机生产牌照的几家企业中，一直“健在”并规模运营的似已只剩下TCL通讯了。

自营到并购

郭爱平将TCL通讯目前连续两年盈利归功于当年TCL集团收购阿尔卡特手机业务的决策，而事实上，当年TCL通讯的管理层最早想购买的是西门子，而阿尔卡特最早也并非对TCL情有独钟。

“TCL通讯在国内还没有做到手机阵营第一的时候，就有去海外的想法，时间大概是在2002年左右。”郭爱平说。事实上，2002年正是TCL手机在国内市场最赚钱的一年，这一年，TCL手机的盈利达12.7亿元，同比增长了292%，并以3年销售收入增长263.3倍的业绩被德勤会计师事务所评为“2002年亚太地区高科技高成长500强企业第一名”。

在这一年开始酝酿向海外发展，以现在的眼光来看，可以理解为当年管理层雄心膨胀，也可以理解为先知先觉——国产手机狂飙突进，产能不断拔高，市场份额排名靠前的企业几乎都把产能规划到了千万级别，而当年中国手机市场的销量不到1亿部，这个市场刚够前八家吃掉，这还不包括国外品牌。

TCL把眼光放到了海外，第一站是东南亚，做法与国内市场差不多，在当地找代理商，打TCL品牌，“结果发现不理想，国产手机在海外会碰到一些问题，比如网络频段、运营商的组网方式、知识产权，国外动不动就封货等。”郭爱平说。

后来TCL通讯决定通过收购方式来加快海外步伐，第一个接触的对象是当年在中国市场风云一时的西门子手机，据TCL通讯内部人士透露，当时已经谈了两轮，但因为条件没有谈妥而告吹，后来西门子手机业务被明基收购。

2003年下半年的一天，TCL通讯方面接待了一家投行人士的拜访，“当时以为这家投行跟以前一样，只是做做调查，所以谈完后我们就在惠州TCL集团总部对面一家饭馆简单地吃了顿午餐，没想到居然就是这一家谈成了。”回忆起这个细节，郭爱平仍觉得好笑。在他看来，当年这顿午餐吃得太便宜了。

这家投行是受阿尔卡特所托而来，因为经年亏损，阿尔卡特早已有意出售手机业务，不过外界盛传的收购者为南京熊猫，也许是与阿尔卡特手机业务总部和南京熊猫都位于江苏有关。

直到2003年12月底，经过几次沟通，TCL通讯与阿尔卡特方面就节后签备忘录达成一致，“这个备忘录于2004年4月份签署，是属于不可撤回性质的，近似于协议。”TCL通讯内部人士说。

2004年4月26日，法国阿尔卡特正式宣布将与TCL集团合作成立合资公司，从事手机生产及销售业务。该合资公司将持有阿尔卡特公司的全球移动电话业务，并由TCL集团控股55%。

现实很骨感

2004年9月1日，TCL通讯与阿尔卡特的合资公司正式成立，TCL通讯出资5500万欧元（约合3.90亿元人民币）持有55%的股份。“成立地很顺利，但是经营情况不理想。”郭爱平这样评价刚“联姻”后的状况，尽管他们事先也测算过，新公司会有一定的亏损，“主要的方面是因为要减人，同时在调整项目和人员后，工作效率也会降低。”

不过让他们包括李东生在内都没想到的是，亏损会来得更为猛烈，2004年TCL通讯亏损2.23亿港元（约合1.80亿元人民币）。郭爱平没有将这个亏损归咎于合资项目上，事实上即使没有这次收购，TCL通讯的日子也不会很好过，因为产能过剩国产手机的价格战已经在2003年开打，而在2004年国外品牌也加入到了价格战的行列。就在合资公司成立的前两个月，诺基亚宣布在全球全线降价，中国市场上的本土品牌大溃败，“这就是商战的残酷，实际上今天我们回过头来看其他几场比如联想收购摩托罗拉等国际化并购，也都能看到竞争对手类似的降价行为。”

李东生和他的团队也将并购想得过于简单：通过出资成立合资公司，在TCL和阿尔卡特手机业务独立运作的同时，还可以借用对方的渠道进行销售。结果是双方的手机产品在对方的渠道都卖不动，而各自又在自己的市场遇到挫折，TCL通讯亏损的同时，合资公司的法国全资子公司也有2亿多港元（约合1.61亿元人民币）的亏损，到2005年，TCL通讯的亏损面扩大到16.08亿港元（约合12.97亿元人民币）。不过在这一年，TCL通讯做出了一个重大的决定，准备全额收购合资公司，因为李东生认识到，做大不如做强，必须要做出这样的改变了。

其中一个最关键的改变就是“瘦身”。在合资公司里法国子公司有500多名正式员工和400多名外协员工，这1000多名员工是TCL通讯沉重的负担——平均每人每月工资1万欧元（约合7.09万元人民币），而要裁减这些员工难度相当大，“在法国一次裁员10人以上都需要工会批准，与工会谈判是一个耗时的过程。”郭爱平说。所幸的是，TCL集团方面说服阿尔卡特出手支持，收回了其中900多名员工，只剩下100名员工。

“TCL通讯一直到2006年都是在减包袱，2007年到2008年微利，2009年第一次起飞，2012年受智能手机影响亏损，2013年第二次起飞。”郭爱平这样总结公司海外并购以来的历程。

收获了什么

郭爱平认为TCL通讯2009年实现起飞，是遇到了两个机会，一是手机市场触摸屏走红，而TCL刚好有这方面的技术，是国内手机企业中第一个做触摸屏手机的，2004年和2005年TCL就推出了PDA手机“神典”；另一个机会是全键盘手机，受黑莓手机热销的拉动，阿尔卡特的全键盘手机在拉美地区被运营商抢购，年销量从5万台飙升到200万台。

不过如果没有2005年“减员增效”，这次起飞也无从谈起。在阿尔卡特收回员工，节省了大额的人工成本后，TCL通讯得以喘过气来，并利用阿尔卡特在欧美地区的运营商渠道迅速扩大销售。以拉美地区为例，2005年，TCL手机的拉美市场销量为330万台，第二年上半年就销售240万台，这一地区从2003年市场份额为零开始到2014年底已经成为市场份额第二的手机厂商，很大程度上得益于阿尔卡特此前在这一地区运营商中的影响力以及当地的品牌识别度。

在欧洲、非洲和中东市场，阿尔卡特的销量也在迅速增长，从2006年开始，TCL通讯的海外市场销量一直占据整体销量的八成左右。在其他国内同行被外资品牌逼到去海外市场寻找出路的时候，收购阿尔卡特对于TCL通讯的重要性才体现出来。

郭爱平强调，如果没有当年的收购，TCL手机可能都不存在了，“主要的原因有以下几点，通过收购TCL通讯才获得了国外销售的IP，阿尔卡特在2G、2.75G和少数3G方面的专利有几千项，有这个保护，阿尔卡特在全球卖都没有障碍，同时阿尔卡特在全球的运营商渠道优势，能很快地拿到大订单，最关键的是得到了他们的技术流程（品质控制流程和研发流程），能够做出好产品。”

目前TCL通讯海外员工又达到接近1000人，不过没迹象显示会再出现当年高昂的人力成本，“海外办事处都是本地人，包括深圳总部也会有海外员工，所以公司内部员工都以英文名相称，大家相处很融洽。”郭爱平说。