只要提到“中层经理人”,就足以使人翻白眼。但这群大家眼中千篇一律的齿轮、呆伯特法则(Dilbertland)揶揄的对象,却可能对创新和绩效影响深远。
公司必须注意他们、奖励他们的特殊才能,并且善用他们职位上的限制,将柠檬变成柠檬汁。
数十年来,研究者和商业人士理所当然的认为,在厚重的大型组织中,最重要的是流程。能否取得对的资源?激励措施是否有效?如果组织尚欠缺创新,就要由结构方面来解决。
我研究电玩公司却有不一样的结果,在这些公司中,员工个人才重要。为什么有些公司表现比别家好,关键在于,它们在所有人员中,选了谁担任重要计划的中层管理者。
在电玩公司里,中层经理人的头衔是“制作人”(producer),因为听起来比项目经理(project manager)来得酷。制作人负责督导设计者,而设计者是公司创意的来源。调整许多因素之后(例如:电玩类型、项目规模),我发现制作人影响22.3%的公司营收差异,而设计者的影响低很多,只有7.4%。相较之下,公司所有其他部分,从高层主管、策略到营销,全部加起来只影响公司营收差异21.3%。
为何项目经理影响力如此大?
答案和他们所处的位置有关。中层经理人的位置充满困难,又常常很关键。高层主管不给他们需要的资源,而底下的员工不满他们必须下的指令。面对上下交迫,他们必须寻求出路。有些中层经理人不善此道,因而价值折损;但有些则游刃有余。
最厉害的中层经理人能够把资源的限制转化为创意的方案,几乎像是在创造奇迹。
举例来说,设想有这样一位中层经理人,因为预算问题,几个团队成员离职之后,就从未补足空缺。他的因应做法,是运用创意重新分配工作,使每件事都运作得比以前更好,好到每个人都怀疑是否真的需要增加新人手。
中层经理人这个位置很重要的另一个原因,是他们扮演创意的催生者、养育者和选择者。
他们燃起设计者对项目的热情、遵循预定时间和预算、解决人际问题,以及在不同的创意想法中做抉择。当创意想法不切实际或过于困难,他们会提出意见。优秀的中层经理人还会营造“集体创意”,建立正面的团队氛围,以确保集团创新工作的效果,大于个别工作的加总。
然而,这并未阻止公司忽略中层经理人。
中层经理人的位置通常被视为迈向真正管理阶层的过渡。公司极少尽力留住最有效率的中层经理人,而许多项目经理也接受这个想法,认为自己应努力尽早摆脱“中层”的标签,更上一层楼。
优秀的中层经理人是宝贵的资源。拔掉一个真正有效率的中层经理人,别人也做得一样好几乎是不可能的。
有些经理人喜欢担任中层职务,因为他们知道这里能让自己发挥成效。公司若能支持这些经理人,鼓励他们留在中层的位置,公司将因此受益。前提是他们选择这个专业(是的,中层经理人是一项专业)。
鼓励中层经理人留下来的方法之一,是职务的描述应避免听起来像继续前进的踏脚石。另一个方法是创造出一条职涯道路,让项目经理无须晋升到其他职位,而以主任项目经理(chief project manager)为目标。让他们带领团队,以有趣又有挑战性的方式布署特殊的人才。有人的专长是扭转局面?有人擅长于让创意才子们不再互斗?还有人能够让看起来已经没有希望的项目起死回生?这些才能都应该善加运用。
最重要的是,不要把中层经理人视为可以替换的零件。他们是独特的个人,这些在公司里做出千百个小决定或关键性决定的人,才真正影响成功或者失败。
(作者伊森·莫里克是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学助理教授。)
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