只要提到“中层经理人”，就足以使人翻白眼。但这群大家眼中千篇一律的齿轮、呆伯特法则（Dilbertland）揶揄的对象，却可能对创新和绩效影响深远。

公司必须注意他们、奖励他们的特殊才能，并且善用他们职位上的限制，将柠檬变成柠檬汁。

数十年来，研究者和商业人士理所当然的认为，在厚重的大型组织中，最重要的是流程。能否取得对的资源？激励措施是否有效？如果组织尚欠缺创新，就要由结构方面来解决。

我研究电玩公司却有不一样的结果，在这些公司中，员工个人才重要。为什么有些公司表现比别家好，关键在于，它们在所有人员中，选了谁担任重要计划的中层管理者。

在电玩公司里，中层经理人的头衔是“制作人”（producer），因为听起来比项目经理（project manager）来得酷。制作人负责督导设计者，而设计者是公司创意的来源。调整许多因素之后（例如：电玩类型、项目规模），我发现制作人影响22.3%的公司营收差异，而设计者的影响低很多，只有7.4%。相较之下，公司所有其他部分，从高层主管、策略到营销，全部加起来只影响公司营收差异21.3%。

为何项目经理影响力如此大？

答案和他们所处的位置有关。中层经理人的位置充满困难，又常常很关键。高层主管不给他们需要的资源，而底下的员工不满他们必须下的指令。面对上下交迫，他们必须寻求出路。有些中层经理人不善此道，因而价值折损；但有些则游刃有余。

最厉害的中层经理人能够把资源的限制转化为创意的方案，几乎像是在创造奇迹。

举例来说，设想有这样一位中层经理人，因为预算问题，几个团队成员离职之后，就从未补足空缺。他的因应做法，是运用创意重新分配工作，使每件事都运作得比以前更好，好到每个人都怀疑是否真的需要增加新人手。

中层经理人这个位置很重要的另一个原因，是他们扮演创意的催生者、养育者和选择者。

他们燃起设计者对项目的热情、遵循预定时间和预算、解决人际问题，以及在不同的创意想法中做抉择。当创意想法不切实际或过于困难，他们会提出意见。优秀的中层经理人还会营造“集体创意”，建立正面的团队氛围，以确保集团创新工作的效果，大于个别工作的加总。

然而，这并未阻止公司忽略中层经理人。

中层经理人的位置通常被视为迈向真正管理阶层的过渡。公司极少尽力留住最有效率的中层经理人，而许多项目经理也接受这个想法，认为自己应努力尽早摆脱“中层”的标签，更上一层楼。

优秀的中层经理人是宝贵的资源。拔掉一个真正有效率的中层经理人，别人也做得一样好几乎是不可能的。

有些经理人喜欢担任中层职务，因为他们知道这里能让自己发挥成效。公司若能支持这些经理人，鼓励他们留在中层的位置，公司将因此受益。前提是他们选择这个专业（是的，中层经理人是一项专业）。

鼓励中层经理人留下来的方法之一，是职务的描述应避免听起来像继续前进的踏脚石。另一个方法是创造出一条职涯道路，让项目经理无须晋升到其他职位，而以主任项目经理（chief project manager）为目标。让他们带领团队，以有趣又有挑战性的方式布署特殊的人才。有人的专长是扭转局面？有人擅长于让创意才子们不再互斗？还有人能够让看起来已经没有希望的项目起死回生？这些才能都应该善加运用。

最重要的是，不要把中层经理人视为可以替换的零件。他们是独特的个人，这些在公司里做出千百个小决定或关键性决定的人，才真正影响成功或者失败。

（作者伊森·莫里克是美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学助理教授。）