一

1994年之前，人们说起“海底捞”只会想到四川麻将当中的一个术语“海底捞月”。

那一年张勇23岁，在四川省简阳县城四知街上开出了一家火锅店，就从这个麻将术语中取名“海底捞”。那不是一个好铺面，在临街楼宇的二层。店铺里只有4张桌子，卖的是四川人喜欢吃的火锅。18岁的时候张勇开始进厂打工，是拖拉机厂的一名电焊工人，月工资90元。刚开始做火锅生意时，连炒料都不会，火锅味道很一般。所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满就多赔笑。

在中国县城，有很多和张勇一样的年轻人。

张勇的老乡杨利娟也是一个农村家庭的孩子，她还有两个哥哥，其中一个做生意欠下了一屁股债，整个家庭生活体条件因此变得更加糟糕。为了帮家里还债，初中还没读完的杨利娟就来到简阳县城打工。她没有继续读书的原因有很多，但最主要的原因是钱。

1990年代，有大量的中国农村青年涌入制造业或者餐饮服务业。门槛低，不需要什么技术含量，只需要简单培训就可以上岗。尤其是餐饮行业，市场也足够庞大，随便到哪里都可以找到一份至少是传菜员的工作。

16岁的杨利娟到县城的一家小餐厅打工时也是1994年。当时她对海底捞多少有些耳闻，觉得“员工的精神面貌很好”。张勇经常光顾自己打工的小饭店，一来二去也有些交集。第二年，这家小饭店倒闭之后，杨利娟便投奔张勇的海底捞。

经过一年的发展，海底捞在小小的简阳县火了。4张桌子变成了20来张桌子，哪怕这样仍然每天都要排队。她从最普通的服务员起步，张勇手把手地教导这些农村来的小弟小妹记日记，他让杨利娟每天把做得好的和不好的都写下来，并且要求他们去新华书店读书。杨利娟当时读了一本《把信送给加西亚》，这是一本讲述忠诚、责任感和创造奇迹的战争小说。

杨利娟确实具备书中主人公罗文的特质。由于工作表现突出，很快从服务员中脱颖而出，在服务员、配料、上菜、付款收货、买菜的岗位上都轮过一次，最后当上了领班、大堂经理，几乎每半年升一级。

张勇当时或许已经为海底捞构建起了初步的框架。在1995年的时候，他就已经向国家商标局递交申请了第一枚“海底捞”商标，这枚商标的注册号为983760号，注册类别是第42类。由此可见，张勇托付于海底捞的野心并不满足于这个目前拥有148万人口的小县城。

建筑庞大的餐饮帝国，他需要更多的“杨利娟”。

1998年张勇忙着在简阳开第二家新店，杨利娟便全权接管第一家老店，当上了店长。在招工时遇到了比她年长几岁的谢英。

谢英和杨利娟的背景很像。离家在餐厅打工，和海底捞只隔了两条街，常常看到海底捞的员工穿着整齐的工服从店门口来来往往，渐渐心生向往。当有一天小餐馆濒临倒闭，她便穿过两条街，走进了海底捞。

当时24岁的谢英已经算是大龄服务员，她的开局也算不上轻松。谢英在海底捞的主要职责是传菜、结账，双脚每天几乎没有停下来的时候，刚来前三天，回到宿舍脚肿得发疼，用热水泡了以后就抱着自己的脚告诉自己，三天坚持下来了，告诉自己坚持七天，七天下来撑一个月，再熬三个月，三个月以后就会慢慢习惯。

谢英在海底捞一个月200元左右的工资。大部分寄回农村给父母，自己留下50元左右，一块一块精打细算着花。因为走路很多所以每个月几乎都要花10块钱左右买一双新的黑色布鞋。有时候为了剪一个便宜的头发，她会去更偏远的小县城，因为那边只要三块钱。

谢英和杨利娟一样，很快就被张勇发觉出有做管理者的潜力。因为他觉得这个服务员手脚勤快、性子耿直，总是能够很快处理掉问题。随后便提出升她做管理岗的工作。

但谢英拒绝了。她觉得自己就是一个农村大姐，没背景没文化没颜值，是一个“三无产品”。

这是那一群中国年轻务工者共同的特点。他们的教育背景和家庭成长环境造就了一种“不自信”的谦卑性格。机会来临之时，他们的第一反应退缩与畏惧。

海底捞也是如此。1994年创立于简阳直到1999年才离开四川省，到陕西西安开店。在当时的中国餐饮行业，火锅这样地域属性很强的餐饮业态似乎还没有全国连锁的模式出现。另一个四川火锅品牌小龙坎老火锅，也只是在成都拥有直营店，随后在其他地方以加盟的形式出现。

海底捞在当时面对的整个中国餐饮市场时，如同谢英要面对一家门店几十个员工一样，对于未知充满着胆怯。

二

从小人物到拥有一定权力的过程，每个人都显得不自在。

杨利娟从服务员转到领班的时候紧张得睡不好。因为她每天早上要给服务员们开会。所谓“开会”，其实就是和组里的三四个人聊聊天，给大家总结一下工作情况。但这又比单纯的聊天要复杂很多，她得有一个小领导的样子。

杨利娟总会在开会前一天晚上打好草稿，第二天开会前反复再看一看草稿，虽然做了充足准备，开会时还是会一阵阵脸红。

张小军当上领班的时候，是18岁。他也不知道领班应该是一个什么样子。他的老家是河南周口淮阳一个国家级贫困县，父母生了5个子女，他是最小的弟弟。家里条件不好，初中一毕业，他就去郑州打工，2002年的时候海底捞已经进入河南市场。第二年，张小军通过大姐介绍进了海底捞。

不到一年时间，张小军被升为领班，但他太过青涩，性格又内向，别说杀伐决断，连基本的员工沟通都做不好，很快被撤下来。他觉得面子上挂不住，一狠心就离职了。

离职之后的他南下去了广州。没有其他生存技能的他，只能去开违法的“黑摩的”，成天要躲着交警巡警，很快见识到什么叫“社会”。他开始反思自己的决定，想起初进海底捞时旁人无不羡慕，因为海底捞宿舍给员工提供棉被，工服不用自己洗。那时候，在农村出来打工不带被子都是一件奢侈的事情。

2006年，张小军做了一个郑重的决定——回海底捞。再次入职还是基层做起，负责派毛巾，每天派三四千条。这回他长了心眼，暗暗观察别人怎么当领班，如何与员工沟通。半年后，当机会再次落在他手里时，张小军接住了。

那几年，海底捞开始尝试着扩张。在西安站稳脚跟之后，开始进入北京市场。

海底捞以“服务”闻名。客人在等位的时候可以免费美甲、擦鞋，有求必应。服务员会送免费的水果零食，帮你剥虾壳，表演拉面。如果知道客人来自中国的某个地方，还会邀请老乡服务员为其服务；甚至在洗手间还有人为客人开水龙头和递擦手纸等。2011年还出现了一本书，专门介绍海底捞的管理模式，叫做《海底捞你学不会》。

而海底捞的员工不得不要学得会海底捞的方式。

海底捞制定了“师徒制”，任何岗位新人入职时就会认一位“师傅”。

作为最早一批员工，杨利娟由海底捞的创始人之一李海燕指导。李海燕每天早晨例行检查工作，她就会跟着学，怎么关心客人，关心员工。每当月底评奖，如果拿了奖，杨利娟会把100元奖金和组内员工平分——不是自己占大头，而是所有人平均分。她觉得只要是随时随地把员工凝聚好，工作压力就会减少很多。

谢英也是“照葫芦画瓢”地学。当李海燕再次鼓励她做管理，把她提升为大堂经理之后，她也处理不好和员工的关系。谢英每次安排轮休的时候，她都严格地按照公司规定来执行，没有商量的余地。员工私下不满，却又不好抱怨，整个团队关系很僵硬。

她当时的师傅方双华知道以后，使用了一种温和的办法来解决。她告诉员工们谢英身体不舒服，调休的事情由她来处理。方双华会根据员工反映的个人情况来灵活地进行调休，大家以沟通的方式来安排。

很多年后当谢英在北京海底捞任职时，有一次一位客人的丝袜被餐桌划破了，要求海底捞赔偿100元。当时谢英跑来处理这件事情，她的第一反应是客人是“来骗钱的”。她和对方理论了半天，最后不欢而散。当时她在北京的师傅告诉她，最聪明的做法就是爽爽快快赔给客人这100元。

因为也许真的存在100元一双的高档丝袜，而花费的两个小时沟通的时间成本，可以在其他客人身上实现更大的效益。

这两件事情之后谢英就明白了，在海底捞所有都是“柔性”的。

后来也有很多研究海底捞模式的机构，把这种方式称为“柔性标准”。

上市公司研究机构“并购优塾”投研合伙人刘坤认为，海底捞的扩张属于柔性标准化，更依赖人，也更容易积累口碑，超出用户预期。杨利娟也觉得，柔性指标相对来说更真实。她认为用柔性的指标去考的时候，对员工管理人性化，对于顾客服务人性化，只要客人足够多，利润一定是好的。

杨利娟还记得，当年家里还欠着债的时候，每到过年债主总要上门讨债。

有一年母亲向杨利娟开口，希望她想办法周转800元，那就是几个月的工资，杨利娟根本拿不出这笔钱。张勇知道后，让公司借了这800元。过年时发奖金，杨利娟心想自己还欠着公司肯定没有年终奖，没想到，会计通知她去拿奖。会计说：“张大哥说了，你家还债的800元由公司出。”

而张小军刚来海底捞的时候，得了十二指肠溃疡，花了两三个月的工资看病。他向经理请假看病后，虽然公司没有规定，但大堂经理不但给他报销了医药费，还额外给了100元营养费。

海底捞用这种“亲情化管理”感动了无数进入这家公司的农村青年，然后希望他们，也以同样的方式对待自己的客人。

三

张勇和海底捞离不开这些人。

《海底捞你学不会》里记录着，1999年，杨利娟（书中称为“杨小丽”，是杨利娟在海底捞的昵称）把海底捞开进西安。有一天，三个喝多了的男顾客和海底捞的服务员吵起来，并且动手打了两个女服务员。海底捞的男服务员不干了，把这三个人揍了一顿。三个人走时撂下一句话：“你们等着！”

三个小时后，来了60多个手持棍棒的大汉，要求海底捞赔五万，不赔就砸店。警察还没来得及赶到，杨利娟冲到最前面，喝令店里100多名员工冲出店，和那60多个大汉隔着马路对峙。对方一看海底捞的气势，反而犹豫起来，等警方赶到，很快便散了。

杨利娟说当时忘了害怕，就想一件事，这个店装修花了那么多钱，绝不能让他们砸。 到了派出所录口供，警察问餐厅谁负责，谁是老板？杨利娟底气十足地回答，老板是张勇，在四川、西安，我说了算。

你很难想象这是一开始进入海底捞时，和员工开会都会脸红的杨利娟。跟随海底捞成长，逐渐独当一面的老员工们，成为了海底捞扩张中的关键。

海底捞从四川开到西安之后，以平均每两年一个新城市的速度拓展新的市场。2002年它进入河南郑州，随后2004年北京也开出了第一家海底捞。

后来张勇也承认自己在扩张的时候很慌。以前店很少，他可以亲自管理，每个店的问题能够及时解决，管理岗位的情况也都了如指掌。现在却不行了，有些很严重的问题都不能及时发现。他说自己常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。

海底捞从简阳开到北京，扩张节奏越快的时候，张勇就越焦虑。

在北京开店时，张勇派出的核心团队都是从简阳店出来的。北京大区总经理袁华强是杨利娟亲自带出来的徒弟，而谢英当时也被从西安调到了北京，成为袁华强的徒弟。

海底捞的“师徒制度”在扩张过程之中也不断变化。

海底捞在中国一共有三个大区，郑州、北京和上海，下面再设小区。但是这之间的关系并不是按照地域划分，天津的店可能由郑州大区管理，北京小区的经理们负责的门店，可能也遍布在北京的各个地方——决定一家店由谁管理，要看这家店店长的师傅是谁。

而“师徒制”的激励政策，绑定了员工、店长、门店、公司各个环节的利益。

每个店长只要去开新店，在老店选一名徒弟升任店长，他们就形成了正式的师徒关系。店长不仅可以对本店享有业绩提成，还能从徒弟、徒孙管理的门店中获得更高比例业绩提成。这样的师徒关系不仅是感情联结，也是利益的裂变。

以张小军为例，他目前拥有五个正式的徒弟和十几个正式的徒孙，每个月，徒弟店里的净利润要交给他3.1％，徒孙要上交1.5%，另外他还能从自己店的净利里分得0.4%——之所以自己的店里只能抽成0.4%，是为避免店长为了提高自己门店的利润去控制成本，怠慢顾客。

对于张小军这样的店长来说，固定工资只是一小部分收入，更重要的是层层抽成的这个增量部分。所以，每多开一家店，他的收入就会提升一个台阶。

在此薪酬体系下，店长的个人收入与徒弟、徒孙是否获得成功直接相关。店长不仅具有充分的动力管理好其门店，还坚持公平公正的原则，尽可能多地培养出能力，品行都合格的徒弟店长，并带领、指导他们开拓新门店。

因此，师徒制是海底捞自下而上发展战略的核心，从而实现裂变式增长。

为了避免规模过大而滋生出冗繁的总部，海底捞又要求地域相近的若干门店形成一个“抱团组织”，通常是地域相近、有师徒关系的5至18家门店，共享资源，共同解决当地问题，实现一定程度的自我管理，提高效率。每个组织的组长必须制定该团的下一代组织裂变等长期发展计划。目前已经有41个“抱团组织”登记在册，覆盖了大多数门店。

把“师徒制”放到台面上，是2016年左右由董事会决定产生。

也是从这一年开始，海底捞发生了高速扩张。这在一定程度上也保证了海底捞在扩张的时候，“柔性标准”的服务和管理方式得以奏效。

对于谢英或者杨利娟而言，海底捞的扩张也意味着她们人生的根本变化。

2004年听到要从西安调来北京工作时，谢英兴奋得不得了。那可是北京首都，她从来没有在那么大的城市生活过。在筹备期间，袁华强带着谢英和员工们在北京摸清周边环境，也看到了以前只在电视里见过的天安门。

有一天下班高峰，他们站在一座天桥上往下看，南来北往的车辆密密麻麻地排着长龙，一边是车前灯的黄色，一边是车尾灯的红色。

那天袁华强说了一句：“天啊，今晚看的车是之前几十年看到的总和啊。”谢英到现在都还记得这句话。

从简阳小县城到首都北京，24岁时候的她想都没想过。

四

2014年初，张勇做过一个内部讲话，据说题目叫做《好想有个家》。他希望海底捞的员工可以通过个人的努力和奋斗，赚到足够多的钱，拥有好的经济条件，在城市里买房，把父母孩子接到大城市里来一起生活。

“我们现在要努力，千万不要在离山顶只有一公里的地方倒下。相信我，（如果放弃了）大家终有一天会愧对我们留在老家的孩子，而且会难以咽下这份苦果。”张勇说得自己都有点激动。

无论是杨利娟、谢英还是张小军都可以感同深受。

2014年的时候，他们都因为海底捞的扩张，在一线城市定居，并且在各自负责的业务领域上市场独当一面。这一次他们没有再畏缩，遇到苦难也可以应对自如。

在2017年，海底捞被张小军带到了香港。在此之前，他已经在深圳、广州花了6年时间适应广东市场，但由于语言文化等差异，与深圳一河之隔的香港却是一个全新的挑战。一开始，张小军，甚至听不懂本地员工到底在谈工作还是聊家常。内地的那一套管理方式也根本不管用，开除一个员工，会出现三个员工接连辞职，流失率最初高达30%。

他定了定神，用海底捞的柔性制度来培育团队。对于表现出色、忠实的员工，马上加薪鼓励，晋升到重要岗位，三个月之后当他实在需要淘汰那些“扶不起来”的，也不会出现人手短缺。

而2012年起，杨利娟全面掌管海底捞所有门店运营，从这一年开始，海底捞走出国门，在新加坡开了海外首家门店，2013年进入美国，她都亲自参与选址和谈判。

谢英如今已经定居北京，2012年开始到海底捞总部工作，任副总经理，现在的身份是海底捞大学校长。 

海底捞则在2016年左右，开始以前所未有地速度扩张，在师徒奖励机制之下裂变。

2015年还只有146家门店的海底捞，在此后三年内，新增了195家，截至今年6月，在全球范围内有341家门店，到最后实际可行日期拥有362家餐厅。增速也越来越高，去年整年新增了98家门店，而今年上半年就增加了71家。

“人类已经不能阻止海底捞了”，这是人们评论海底捞时候最常说的一句话，指的是它在服务上达到了其他企业难以超越的程度。高速扩张带来了营收的增长。2018 年上半年，海底捞营收73.43亿人民币，同比增加54.4%；净利润 6.47 亿元，同比增 17%。

直至今日，中国的任何一家海底捞在饭店时仍然大排长队。虽然高速扩张当中也遇到了一些危机——2017年8月，媒体曝光海底捞北京劲松店和太阳宫店后厨脏乱的问题，这几乎是海底捞诞生以来最大的公众危机——海底捞成为了中国餐饮行业之中，火锅这一细分领域目前难以被任何人超越的品牌。

与此同时，一群没有被时代眷顾、出生于底层社会的小人物，也伴随这样一个商业公司的成长扩张，在机构的激励制度之中，扩宽了人生与自我价值的可能性。

这也是杨利娟们听张勇内部讲话时感触颇深的原因。一开始，毋庸置疑他们对自己的人生毫无规划。但进入海底捞之后，他们的个人命运就与这样一家公司绑定在了一起。

谢英现在回到四川简阳过年时，也还会和旧时的好姐妹们出来聚聚，一起喝茶或者到河边散步。如果没有进入海底捞，她觉得自己现在可能是一个保洁大姐，会去火车站打零工，或者去东莞深圳的厂里面做一个流水线上的工人，每个月拿四五千块钱糊口。

现在她在北京定居买了房子，孩子在国外留学。

张小军的想象也很相似，一个农村人，一年四处漂泊去打工，挣一点微薄的收入，自己的孩子只能做留守儿童。现在他的小孩在香港就读国际学校，接受着自己当年完全无法触及的优质教育。

而杨利娟则更忙了。她是海底捞四大创始人之外、少数持股的高管之一。9月10日起，海底捞开始路演，杨利娟奔走香港和新加坡，面对投资人对答如流，忙到没有时间多陪陪在新加坡读书的孩子。

一周后，海底捞IPO定价锁定为17.8港元，在14.8至17.8港元招股区间的高端。海底捞公开发售散户配售部分获得5.56倍的超额认购，申购人数超过1.3万人。杨利娟在公司上市前已经持有的4%股权被稀释到3.6798%。

但她的身价仍然超过了30亿元人民币。