昨日，海底捞在港交所上市，市盈率达到70，股价先涨后跌，跟发行价持平，市值接近1000亿港元。

经过了24年的发展，海底捞在2017年已经位居火锅市场占有率排名榜首，并成为国内首家营收超百亿的餐饮企业，在全球中式餐饮业中排名第一。

我们通过海底捞的招股书来看一下它的赚钱能力：

（1）你的每100元消费，海底捞的股东赚走大概14元（这个没扣利息和所得税），食材成本大概40元左右，员工薪酬分摊大概29元左右，房租及装修折旧、水电分摊大概12元左右，行政、差旅、管理分摊大概5元左右； 

（2）海底捞平均一家店一天要接待1400名客户，这些客户带来的收入流水在10-13万元之间（人均消费70-100元），一个店一年收入4000万元左右；

（3）如果按照14.5%的息税前净利率计算，那么海底捞平均一家店一年利润600万左右； 

（4）截止2017年底，海底捞拥有273家店，这些店的营收加总在一起是110个亿，利润加总在一起是16个亿（没扣利息和所得税）； （5）呷哺呷哺一个店一年的收入是485万，海底捞单店收入是它的8倍。

海底捞是如何解决餐饮行业规模化、标准化、产业化等这些长期存的的问题，实现业绩快速增长的？

张勇给出的解决方案是——“连住利益，锁住管理”，一方面把员工与公司利益绑定在一起，激发个体能动性，另一方面向门店下放经营权的同时，由总部来管控风险。

师徒制和股权分红利益捆绑，是海底捞股权激励体系的核心，张勇也说过，自己投入精力最多的就是机制，一直在研究机制。

海底捞采取扁平化管理方式的在机制上制定了“师徒制”。每个员工在进入海底捞工作时都配有一名师傅，二者的利益是牢牢绑定在一起的。一个老店长带出的徒弟如果开了新店成为了新店长，那么老店长将有两种薪酬选择方案：

方案A：拿其管理餐厅利润的2.8%，相当于是干股分红；

方案B：拿自己管理餐厅利润的0.4%＋徒弟管理餐厅利润的3.1%＋徒孙管理餐厅利润的1.5%。

这种制度能够激励老店长为海底捞培养更多的新店长，实现团队复制和裂变，也为海底捞快速拓店打下基础。

对店长的考核虽然不包括经营指标，但店长的收入却与自己门店的经营指标、徒弟的培养、徒孙的培养、徒弟的餐厅、徒孙的餐厅营收利润挂钩。所以，不用专门考核利润，店长也会重视利润。与我们之前讲的股权裂变模式是一致的，首先打造团队利益共同体。

为了激发店长的战斗力，提高单店盈利能力，海底捞还引入了末位淘汰制。海底捞会给到每家分店A、B、C的评级。

A级店是要表彰的，A级店的店长拥有开拓新店的资格，店长的徒弟在成为新店长方面有优先权。B 级店被认为表现尚可，但仍有改善空间。

一旦存在食品安全事故，则自动评为C 店，C级店不扣钱，在下季度不能开新店，鼓励其店长接受教练为期六个月的管理培训以改善餐厅绩效。而连续几个月归于C级的分店则有可能面临淘汰，同时，C级店店长的师傅也会一同遭受惩罚。

这下相当于是设立了店长的升降进退机制，有明确的激励，可有相应的考核和约束，实现了责权利的统一。

为了实现组织架构联动，还搭建扁平化的管理模式，建立抱团小组，一般由5至18 家餐厅组成，通常以存在师徒关系的门店为主，并以有能力的店长担任组长。抱团小组内餐厅互助，共享信息和资源，共同解决区域问题，拓展及经营新店，并进行落后店辅导，通过自我管理，自主经营，提高整体管理效率。

已成立37 个抱团小组，涵盖超过300家餐厅，极大提升的了门店盈利水平与抗风险能力。

总结一下，海底捞企业文化是“与人为善”，用双手改变命运，尊重员工、下放经营权，赋予他们权力，同时建立师徒制和股权利益捆绑机制，形成利益共同体和事业共同体，尊重人性，机制智胜成就了海底捞成为餐饮巨头。

作者：孙老师 微信：sun838325