“有一个问题总让人百思不得其解，那就是盈利能力在哪儿”。这是可口可乐前总裁罗伯特·戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）常挂在嘴边的话。利润从哪儿来？如何才能产生？未来的利润又来自哪里？如果想不出答案，企业的很多努力都是徒劳。
如今，这个问题愈加重要，因为利润黑洞正在吞噬商界。
竞争环境在变，利润区也随之转移，对于每一个客户群体而言，昔日的奇思妙想正转变为今日的普遍认知。企业对市场占有率的极度追求，常常让他们蒙蔽了双眼，一股脑将资金投入热门业务或陈旧的经营模式中，却得不到分文回报。
美世咨询公司前副总裁亚德里安•斯莱沃斯基（Adrian J. Slywotzky）将这一现象称为“利润黑洞”，他预言：“成千上万的企业将迎来长达10年的持续低利润和低增长期。”
为了抵抗“黑洞”的入侵，斯莱沃斯基认为，企业必须大刀阔斧地改革自己的企业设计，适应环境的变化，才能找到可依赖的新利润区。这一点，在一些历经沧桑的领先企业身上已经得到了验证。
斯沃琪（Swatch）：找准市场缺口，对抗利润黑洞
“瑞士制造”的标签，曾给瑞士的制表业带来了丰富溢价，它们瞄准富足的客户群体，提供极致的制造工艺和高雅的样式。但是在20世纪80年代，在日本制表企业（如西铁城、精工和卡西欧）的数字技术和极地成本的夹击下，瑞士制表业瞬间变成了一个无利润区。
受制于当地高昂的劳动力，企业家们表示难以与竞争对手抗衡。但SMH公司的掌舵人尼古拉斯·哈耶克（Nicolas G. Hayek）却发起了一项不可思议的挑战——“想方设法以30美元的价格在瑞士出售手表”。他认为劳动力成本仅仅是一个很小的障碍，真正的问题是管理、创新、营销和生产。
首先，一改过去SMH生产高端产品的路数，哈耶克研究了购买耐克运动鞋、穿GAP服装、听布鲁斯·斯普林斯汀音乐的18—30岁年轻人的喜好，同时建立了一套自动装配制度，让工厂一天就能组装35000块手表和数百万个零部件，将劳动力成本从总成本的30%降低为10%。有了质高价廉的产品后，哈耶克在产品设计上传达了有趣和愉悦的情绪，以此与其它低价品牌进行殊死较量。
斯沃琪（Swatch）手表由此诞生。
它一发行便在瑞士国内引起了轰动，销量激增，恢复了瑞士人对国民产业的信念。哈耶克由此为SMH建立了一个三层的产品金字塔，让价格层级覆盖到全部消费者：底层是售价大约为100瑞士法郎的产品，中间是售价大约为1000瑞士法郎的产品，顶层是“上不封顶”的高档商品和奢侈品。
哈耶克认为，如果低端产品能让人满意，那么随着年轻人年龄的增长和收入的提高，他们就很有可能后续购买同一品牌其他不菲的产品。对于一家努力保护高端市场利润区的企业而言，任何市场缺口都会成为其利润增长的致命缺陷。因此，有了“防火墙”的SMH顺利地熬过了这次黑洞的攻击。
可口可乐：早期的“盔甲”成了新黑洞
早期的可口可乐拥有两大客户群体：可口可乐的消费者和可口可乐的装瓶商。通过授予诸多企业独家装瓶权和分销权，再加上按照固定价格供应原浆的协议，可口可乐公司构建了一个覆盖全美的装瓶商网络。
这种高效、共赢的合作的确帮了可口可乐大忙，但又衍生出了后期的利润黑洞。装瓶商一直按固定价格购买原浆，他们的需求量由消费者市场的大小决定，对参与可口可乐公司的战略没有任何积极性。
20世纪70年代进入可口可乐最高管理层之后，罗伯特·戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）开始想方设法改变与装瓶商之间的关系。公司实验室开发出了高糖玉米浓缩浆（HFCS），以减少业务对价格起伏不定的蔗糖的依赖，而原浆的成本一直都是装瓶商们的心病。戈伊苏埃塔以此为筹码，要求装瓶商修改之前与可口可乐公司签订固定价格协议，大多数装瓶商都同意了这一做法。
接着，戈伊苏埃塔开始收购海外装瓶商的股份、购买本土装瓶商的特许经营权，以增加和他们的紧密联系，但是这种战略存在一个重大缺陷——提高了公司的资产密集度，导致股东收益降低。
戈伊苏埃塔又找到了解决方案，他成立了可口可乐装瓶控股公司（CCE），而可口可乐只拥有它49%的股份。由于可口可乐无法整合CCE的财务，但对该公司拥有控制权，这让可口可乐不仅控制了装瓶商，还同时降低了自己的资产密集度。
通过这一系列新的企业设计创新，可口可乐消除了利润黑洞，从原浆制造商和广告商，平稳过渡到价值链管理者，变成了一家一体化的国际化饮料公司。
迪士尼：用利润乘数破解“黑洞”
当迈克尔·艾森纳（ Michael Eisner）加入迪士尼时，迪士尼公司名下有三个独立的模块：电影娱乐、消费产品和主题公园，由于疏于管理，这三项业务都陷入价值外流的“黑洞”。
艾斯纳希望抓紧时间将迪士尼拉回利润区之内。
多年来，迪士尼一直特许制造商使用迪士尼卡通形象制造玩偶，再出售给零售商，自己仅从中获取7%的收益。艾斯纳准备酝酿一次彻底的变革——涉足零售行业。
艾斯纳的这一想法遭到了公司内部的大规模质疑，运营零售连锁店并不是迪士尼的强项，它如何与玩具反斗城、梅西百货以及FAO施瓦兹抗衡？但在艾斯纳的带领下，受益于迪士尼天生的IP价值，再通过整改企业文化和员工士气，幽谷拱廊商场里的迪士尼商店开张后的第一年每平方英尺的销售额就达到了1000美元，这一数字是业内领先零售商的2-3倍。
艾斯纳还发现，高昂的制片成本正在将迪士尼的卖座大片挤出利润区，他决意抵制追逐大制作的风气，并与华尔街的赫顿经济公司组建了银幕合伙人公司——投资者只能在费用都结清之后得到部分利润，而迪士尼可以得到无息的资金支持。只用了四年时间，迪士尼就从全美八大电影公司的老幺变成了老大。
对于主题公园，艾斯纳为其大幅增加了酒店方面的业务。而对于那些不能就近体验迪士尼的潜在顾客，艾斯纳又提供了另一种选择——迪士尼俱乐部，这一地方性的设施可以提供两三个小时左右的即兴参观。
艾斯纳最终为迪士尼建立起“利润乘数”的企业设计——在每个既有行业中挖掘出了过去被忽略的隐藏资产，从同一产品、形象、品牌、能力或服务中重复获得持续性的利润，让迪士尼成为深耕于各大产业的娱乐帝国。即便如此，他依然强调，为找到新利润区，企业每隔7年就要做一次大的变革。
当然，斯沃琪、可口可乐、迪士尼的经验，只是驱除利润“黑洞”的诸多方式中的冰山一角。
在《发现利润区》一书中，斯莱沃斯基列举了寻找客户隐藏偏好模式、鼓动内部创业模式、制定行业标准模式、经验曲线模式、专注售后模式等22种方法。
“驱魔”的工具虽多，但它们都拥有统一的特征：一旦发现利润区转移，企业必须立即抛弃固有的经营模式，迅速对企业设计进行创新。
推荐阅读：
书名：《发现利润区》
作者：亚德里安•斯莱沃斯基、大卫•莫里森、鲍勃•安德尔曼
出版社：中信出版集团
出版时间：2018年6月
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