2018年9月28日，组织学习理论先驱、权变理论的创始人之一、管理大师中的大师詹姆斯·马奇（James G. March）教授去世，享年90岁。

詹姆斯·马奇是德鲁克之后的顶级管理大师，但其理论和思想在中国传播并不多，学术圈之外，鲜为人知。为了传播其理论和思想，2016年《清华管理评论》曾组织众多管理学家介绍马奇的理论和思想，以及其思想对中国企业管理的现实意义。

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2013年8月，我和海尔集团董事局主席张瑞敏一行前往斯坦福大学拜访了詹姆斯·马奇(JamesG. March)教授。

马奇教授是学术界公认的组织理论大师，张瑞敏则是企业界公认的管理思想大师，两人的精彩对话在“堂吉诃德”身上找到了共鸣。马奇教授推崇堂吉诃德心怀梦想的骑士精神，张瑞敏则表示非常欣赏堂吉诃德的激情，海尔集团在向平台企业转型中做了很多“堂吉诃德式”的冒险。

我一直好奇，为什么马奇教授喜欢借用“堂吉诃德”这一文学人物来诠释领导力？

塞万提斯笔下的“堂吉诃德”更像是一个悲剧人物，他梦想做一名游侠骑士，行侠仗义，游荡天下，尽管坚守理想和使命，一生却是屡战屡败。2014年，我从哥本哈根商学院到斯坦福大学北欧中心（SCANCOR）做访问学者，而这个中心正好是马奇教授创办的，这使得我有更多机会来研究马奇教授“堂吉诃德”领导力的内涵。

为什么是“堂吉诃德”

马奇认为堂吉诃德的身上折射出领导者的若干个核心品质。

首先，堂吉诃德有“非凡的想象力”，以此产生“愿景”和“梦想”，能够超越现实的束缚，洞察潜在的可能性，看到常人看不到的东西；第二，堂吉诃德有追求梦想的“痴迷之心”，有强烈的骑士精神，“咬定青山不放松，任尔东西南北风”，将履行骑士职责视为己任。他倾听内心的呼唤，不以结果为导向，不以成败论英雄。这种精神是领导者动力的来源；第三，有释然之心，在坚持的过程中面对失败和打击需要有能够进行自我调整的心智，要有能力使自己的“心灵自由”，并且能够在痛苦与失败中找到快乐，有着“一笑泯恩仇”的胸怀；第四，堂吉诃德有些“愚直”，经常做出让常人不可理解的事情来，在外人看来，他非常天真，甚至有点“疯癫”。

但对于堂吉诃德而言，外在的评价不会扰乱他，不管受到多大的打击，他都能够一笑了之，因为他心里清楚地知道自己是谁。

“堂吉诃德”存在吗？

一个有趣的问题是，马奇“堂吉诃德”式的领导者在现实中存在吗？

毕竟，传统的领导理论告诉我们，卓越的领导者是“智者”，聪明至极，可洞察未来；是“感召者”，个人身上拥有无穷的魅力，追随者一呼百应；是“利益追逐者”，不关注过程，以结果为导向，以成败论英雄，而“堂吉诃德”式的领导者似乎与这些传统的领导理论恰恰相反。

随着共享经济、平台模式的来临，传统的组织管理模式正在被平台模式所颠覆，相应地，传统的领导模式也越来越不适应平台管理模式的需要，甚至成为阻碍平台企业创新的枷锁，这在美国的硅谷表现得尤为突出。

众所周知，以斯坦福大学为中心的硅谷形成了全世界最具活力的创业创新生态系统，更是共享经济和平台企业的发源地，我们耳熟能详的、全球知名的几家平台企业，如苹果（Apple）、谷歌（Google）、优步（Uber）、脸谱（Facebook）等都诞生在这里，而斯坦福大学当之无愧是硅谷动力的发动机，许多知名平台企业的领导者都曾经在斯坦福大学学习，马奇教授“堂吉诃德”领导理论在硅谷不仅有许多知音，更不乏践行者。

我发现，硅谷平台企业的领导者身上体现出“堂吉诃德”式的精神，比如，苹果公司的创始人乔布斯就提倡领导者要有“童心”，要学会“愚蠢”的艺术（Stay hungry; Stay foolish）。

无独有偶，一些中国的平台企业领导者身上也体现出了“堂吉诃德”式的精神，他们是追梦者，他们的梦想常人难以理解，甚至遭受非议，但是他们听从内心的声音，隐忍前行。

比如，海尔集团董事局主席张瑞敏，心怀“让每个人都成为自己的CEO”的梦想推动海尔进行全面变革，颠覆传统管理模式，打造创业企业孵养平台；阿里巴巴创始人马云则以“让天下没有难做的生意”为使命，构建了阿里商业生态系统，推动中国商业文明的发展；小米的创始人雷军坚持“为发烧友制造手机”，小米公司的平台模式更是颠覆了传统的智能手机商业模式。

用“堂吉诃德精神”打造平台领导

共享经济催生了平台管理模式和平台商业模式，平台企业和传统企业不同，在平台模式下，企业经营最为重要的三个核心资源：员工、顾客和供应商，它们的定位和角色都发生了根本性的变化（见图1）。

顾客不再是单纯的产品消费者，而是变成了价值共创者；员工不再是打工者，而是创业者，企业与员工之间传统的雇佣关系变成了创业共赢的关系；供应商不再是原材料的提供者，而是变成企业多边平台的产业联盟，直接为消费者创造价值。

传统的领导模式正走向消亡，因为它是工业革命时代，传统科层制度下的产物。

在平台企业时代，需要“堂吉诃德”式的领导力模式，企业领导者需要从“传统领导”向“平台领导”模式转型。

1、从“目标导向”转型为“使命导向”

在传统的领导模式中，领导者致力于建立“目标导向”的文化，引导员工关注目标和结果，领导者的重要职责是为下属制定目标，根据目标达成情况来设计利益机制，激励员工。

平台企业的基本模式是“平台+创业者”，在这种模式中，员工的角色是创业者，企业以服务于“创业者”为目的，创业者之所以选择在某个企业平台上创业，更多地是因为受到企业平台使命的吸引，完成某种使命感成为创业者最大的动力来源。

在平台竞争中，竞争的重点已经从“产品竞争”转变为“理念竞争”，因此，构筑平台使命的能力是平台领导者最大的挑战，平台领导者应当像堂吉诃德一样是个“追梦者”、“造梦者”，拥有自己鲜明和独特的使命和价值观。

比如，海尔以“人人都是CEO”为使命，把海尔颠覆成一个开放式组织，以“世界就是海尔的人力资源部”的情怀在全球整合资源，海尔旗下打造的“海创汇”平台是海尔在互联网时代的开放式创新型孵化器，在全球范围内吸引顶尖人才共创共赢。

2、从“权力控制”转型为“创智赋能”

传统企业的领导者成长于科层制度体系中，他们迷恋权力，以自我为中心，习惯于狐假虎威、发号施令，傲慢而专横。这种传统的领导力模式扼杀了知识型、创业型员工的创造力。

张瑞敏所推行的海尔平台企业管理模式，核心是在互联网时代打造一个无边界的开放式创业生态网络，其最终目的是“释放每一个员工的活力，要把每一个人的创新能力发挥到极致”。基于此，海尔在向平台企业转型过程中提出“管理无领导”这一新的领导力理念。这一理念并不是要消灭一切领导者，而是要改变传统领导模式下“领导者和追随者”之间的关系，要创造一种适合网络组织的新型领导力模式。

在海尔“管理无领导”模式中，领导者的角色被界定为“资源接口人”和“创智赋能者”。张瑞敏赋予领导者这一新的角色，是和海尔的平台战略相匹配的。海尔的使命是颠覆传统企业的边界，构建一个无边界的海尔，并最终搭建一个“并联平台的生态圈”。而支持这一战略转型的限制性要素实际上是“资源”和“人才”。为了完成这一使命，在资源上，海尔需要从“依靠企业自身资源求发展”转变为“整合全球一流资源求发展”；在人才上，海尔需要从“激励打工者”转变为“赋能创业者”。

从海尔转型的经验来看，传统的企业要想转型成真正的“平台型企业”需要找到“平台化杠杆”，而这个杠杆主要是“资源杠杆”和“人才杠杆”。张瑞敏指出，“现在平台化就要通过资源杠杆。你这个开放的平台有什么呢？过去缺的就是资源，现在缺的不是资源。那你怎么吸引进来资源？还是《宏观维基经济学》里头说的那句话，世界就是我的研发部。如果我能通过接口人，能够把大量的资源接口进来了，那你这个资源杠杆就不得了。”

利用“资源杠杆”这一战略，海尔建立了开放式创新的模式，将研发人员变成一个一个接口人员，通过他们来接口全球的资源。原来一千多个研发人员，现在变成了一千多个资源接口人，并利用海尔建立的交互创新信息平台。目前，海尔已经成功地在全球对接了一流资源，而所有对接的研发资源加起来，已经超过了一百多万人。

将领导从传统的“发号施令者”转变为平台企业中“资源接口人”和“创智赋能者”，传统企业需要将领导者的角色进行彻底的变革。平台企业领导者不追求叱咤风云，也不追求自己成为魅力非凡的超级领袖。他们像堂吉诃德一样，倾听自己内心的声音，恪守着隐忍、价值、奉献、诚信这些基本的美德，以“成就他人”为责任，以“创智赋能”来滋润员工的心智。

3、从“利益独享”转型为“利益共享”

传统企业之间竞争的重点在于产品竞争，竞争的基本逻辑是，企业想方设法提高产品质量，降低产品成本，以“性价比最高”的原则来获得竞争力。而这种竞争力的获得，需要企业掌握重塑价值链的能力，以及在价值链内议价的能力。比如，通过与供应商的谈判，获得最低的原材料价格，来降低产品成本，降低产品价格，进而让消费者购买质优价廉的产品。

在这种传统竞争模式下，领导者的思维模式是“单赢思维”和“利益独享”，通过压低合作伙伴的价格，来获得自身的价格优势和竞争能力，从而实现自身企业价值和利益的最大化。

这种“利益独享”、“先己后人”的分配模式在共享经济时代越来越没有市场了，平台企业商业模式的核心是“利益共享”、“先人后己”，且追求长期的利益。

比如，小米的智能手机以成本价出售给“发烧友”，作为小米公司并不能从智能手机上获得太多的盈利，而是把利益首先让渡给小米的粉丝，以此来黏住小米的用户。然后，通过设计后端的服务模式来获取盈利，而在整个商业模式设计上，小米创始人雷军追求的是与所有小米商业生态系统中的伙伴们共赢，而非独享利益。

从“利益独享”转为“利益共享”，平台领导者需要颠覆传统的领导思维，改变传统的竞争逻辑，从基于价值链的竞争转型商业生态系统的竞争。

所有的平台企业，包括苹果、阿里巴巴、海尔、小米等，都是通过围绕自己的核心战略和核心价值观来构建“商业生态系统”完成竞争的升级，通过设计利益共享的机制来增强商业生态系统中各个产业伙伴之间的合作能力和黏性。平台企业的领导者们在构筑生态系统的初期，一定要坚持先让利给他人，要先人后己。尽管这些措施在常人看来就像堂吉诃德那样有点“愚蠢”，但是，他们自己心里清楚地知道，如果没有利益共享的机制，就无法建立起充满活力的生态系统，更无法形成平台的竞争能力，这种“大智若愚”的精神是平台领导者的关键特质。

“堂吉诃德”式的追梦者

当前，共享经济时代已经来临，这将是一个创业者的时代，是一个平台致胜的时代，更是一个需要“堂吉诃德”精神的时代。

传统的领导理论以“领导者为中心”，过于强调领导者的特质和行为对企业变革和绩效的影响，而弱化了追随者或者员工的主观能动性对组织所产生的巨大作用。在这种理论中，领导者是发号施令者，是决策者，具有至上的权力和资源，以及不容置疑的权威，下属或者追随者是不能有“任何借口”的服从者，是被动执行者。

在平台领导模式中，改变的不仅仅是领导者的角色和定位，员工更是被置于重要的位置，其角色和职责也发生重大改变，平台企业的目标是要将每个员工变成创客，变成自主创业者。

实现人人创客化，人人创业化，需要颠覆的不仅仅是传统的组织，更需要颠覆传统的领导力模式。平台企业所推行的领导转型与变革，其实就是要为那些有创业创新精神的员工去掉曾经套在他们头上的“紧箍咒”，让他们重新焕发创新的激情与活力，让每个发现新机会的人能够把创新变成现实，让每个有创业激情的人都成为自主创业者，让每个拥有互联网思维的人都变成“创客”，而改变这一切，都需要“堂吉诃德”式的追梦者。

（本文作者曹仰锋是香港创业创新研究院院长，管理X.0创新实验室创始人，北京大学光华管理学院管理实践教授。）

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作者：[美]詹姆斯 G. 马奇（James G. March）；蒂里•韦尔（Thierry Weil）

出版信息：机械工业出版社

出版时间：2018年5月7日