调研 | 吴永哲 赵雅晨 撰写| 赵雅晨

乐乎是长租公寓领域轻资产托管模式的代表，目前已进驻全国12个一、二线城市，签约房源数量超过25,000间。乐乎专注于集中式公寓的托管运营，目标客户定位蓝领和年轻白领，产品平均租金约3500-4000元／间。

既然定位托管模式，乐乎的核心能力在于运营，主要涵盖前端项目开发和评估，资金资产配对，后端的工程设计、监理，物业改造，以及项目落地后的招租、租客管理，日常管理和运维、安保服务等。

今年6月，乐乎获得了由翰同资本和欧翎投资共同领投的过亿元B轮融资，开始加快规模化扩张速度。

首先，扩大房源获取能力，不断涉足人才公寓、产业园、城中村等更加多元的物业，积极寻求与资金和资产更具优势的政府方合作，并输出自身核心的运营能力。

国家在落地租售并举政策以来，持续向市场释放更多存量资源以调节供需结构，乐乎这类以轻资产运营能力见长的企业，开始在政策红利下发力增长。

以与昌平区政府合作的人才公寓项目为例，通过政府与乐乎共同注资成立合资公司，在前期开发阶段共同评估，项目落实后由政府提供资金和资产支持，乐乎承管整体工程设计和后续运营。

同时，通过自主募资设立启航基金，用于投资方资金到位前提前锁定项目，降低资金资产配对过程中优质房源的流失。

随着各方背景玩家进入场长租公寓，房源端的竞争呈现白热化，乐乎作为轻资产运营商不具备资金优势，在将资金方与资产方配对过程中，基本需经历一个月。启航基金能在决议后一周左右锁定项目，为房源竞争增添一定砝码。

最后，在整个项目开发和运营流程中实现信息化，以提升人效，节约成本。

目前，在项目前期的投决过程中，通过数据辅助投决委员会提升决策效率。据了解，乐乎每周约有10个项目进入投决，以保证每月签约项目数量10个左右。

而在公寓运营层面，乐乎计划在年底实现50,000间房源的扩张目标，无疑将加重一线运营压力，因此将通过智能化管理，着重使人效得以最大化发挥。

目前乐乎管家人房比约为1:80，为了能尽快达到1:100甚至突破1:200，除了通过业务流程化、标准化等一系列精细化运营手段，还将引入智能家居的应用，比如智能门锁、智能家电等，解放人力依赖，提升上门响应速度，优化租客体验。

运营能力之外，乐乎还希望建立获客方面的壁垒。目前，行业内并未建立系统化获客能力，流量主要汇集在像58、贝壳这些平台，而乐乎的获客渠道也主要依附这类平台，平台的价格波动直接对运营方成本产生影响。

目前，乐乎一单不计入人力的获客成本约为400元，未来希望建立自己的流量入口平台，构筑租客和潜在客户流量池，既可前端增强获客能力，也将基于互联网会员体系挖掘其他非租收入想象空间。

收入层面，乐乎主要向投资方收取基础的托管服务费，并享受约定盈利点外的租金超额收益分成。除此之外，乐乎也十分重视从租客和社群运营中挖掘更多非租收益，而这类收益在利润层面可能更占据优势。

比如，最为刚需的，为租客提供租金的金融分期服务，或者通过对接第三方提供相应生活服务。目前这块业务已经为乐乎贡献了较为可观的利润。

近日，乐乎公寓联合创始人、集团VP张国辉，接受爱分析专访，就公司业务、运营、战略等进行了深入对话，摘取部分内容分享如下。

01

联手政府输出运营能力

以标准化和信息化降本增效

爱分析：与政府合作主要有哪些形式？

张国辉：与政府的合作主要有两类，一类是纯托管运营，一类是联合注资共同开发。不管哪种形式，我们都是输出自身的运营优势，包括前期的工程设计、监理，以及后期整个运营，整个环节由我们来负责人才培育输出，体系化标准的搭建等。而政府的优势在于存量资产和资金。

在前期开发环节，有些是共同开发，有些是政府开发、我们来评估物业的投资回报性，基本IRR率在我们预期范围内，我们都愿意共同经营，并由乐乎托管运营。

爱分析：物业获取一般会经历哪些流程？

张国辉：物业获取主要依靠自主开发团队，每个城市都设有商务开发部，目前这一团队规模在60-70人，他们一方面要帮持有资产的业主寻找合适的资金配对，另一方面要帮资金端的投资者寻找合适的物业资产。

相当于我们帮资金端和资产端中间搭建了平台，平台搭建完成后，我们就做代运营的服务。

资金方面，我们一方面对接专业机构，另一方面也设置了自有的启航基金，两条腿走路。在前期通过启航基金锁定项目，加快项目投决和落地，后期再对接金融机构。因为当前的资源竞争激烈，如果不设置过桥基金，项目很可能在投决复审过程中就会流产。

爱分析：资金和资产的配对周期一般多久？

张国辉：如果资金方之前和乐乎有过合作，在资产回报方面都符合预期，基本一周到十天左右就能决策；如果双方前期没有经过配对，基本会长达一个月，这时候我们就会启动启航基金锁定项目，所以决策还是会控制在十天内。

爱分析：物业改造周期一般多久？

张国辉：基本300间房的标准是2个月，慢也就3个月，这种情况下可能涉及开天井这种比较重的施工动作。另外如果物业基础非常好，我们还可以改造边运营，这样周期可以缩短至两周。

爱分析：房租普涨背后是资产获取难度越来越大，乐乎如何应对？

张国辉：最近资产端的竞争确实越来越激烈，因为地产商、国家队以及包括我们在内的民间机构纷纷入场。但同时政府也在放宽市场化资产的量，比如近期不断推出的厂房、商业用地、村集体用地等，供给端越来越多元，产业越来越丰富，所以我认为当下的竞争更多是一时的。

爱分析：对于代运营机构，控制成本的关键有哪些？

张国辉：从前端项目的投决流程更快，到项目落地阶段，控制好工程设计、施工环节，比如供应链要更加广泛，供应成本更低，设计和施工更标准化，对坪效利用更高。到后端运营环节，对空置率严格把控，特别是获客成本的降低，这是我们目前比较关注，同时也是未来每个机构都会深入建设的能力。

爱分析：供应链如何压缩成本？

张国辉：核心是内部战略要想清楚，比如要做哪些产品，哪些摒弃不做。如果什么产品都做，运营规模很难建立，也不会发展的特别快。

对乐乎来说，我们专注做集中式，分散式是不涉足的，所以我们只要专注这个产品的打磨，当有了一定规模，设计、家居配置等一定都是标准化的。比如从投资回报倒推，如何让房间结构更精准，相应的家具、家电采购的供应链这一端，如果有了量的支撑和标准化的支撑，这些会更简化。

比如我们新到一个城市，不需要重新寻找产品，会根据标准化的配比，在前期设计阶段，采购的供应链就可以到位了。只是会根据施工阶段的不同，选择在什么时候将后端的整套设施进社区就可以了。

爱分析：信息化在中间发挥了什么作用？

张国辉：从前期开发来讲，我们现在每周要投决10个项目，如果只是用excel表格这种初级数据化工具效率会较低。我们通过第三方工具，设置符合企业需求的标准化参数去辅助决策。

到了后端的工程设计，这是一个承上启下的环节，前端要嫁接开发，后端嫁接运营，中间所有信息都关乎施工周期的长短，关乎成本，关乎最终商务决策的落地。最后到运营环节，什么时候进场、招租。如果每一环都能数据化、平台化，那最终反映到坪效、人效都是至高的。

现在这几块我们都在应用信息化工具，比如一线运营借助自研SaaS系统，商务开发依托第三方平台，未来我们一定会将平台打通，包括内部的OA、CRM等全部串联，形成自己的商业模式闭环。

以目前的商业的发展速度，不管什么行业，一定是靠信息化能力建设去驱动，因为现在人是最高的成本，这也是我们建立互联网信息部的原因。

爱分析：一线管家的人效未来如何去提升？

张国辉：目前白领刚需产品线的人效是1:80，未来随着智能化、信息化的加深，1:100很快就能实现，实际在一些城中村项目中，我们已经达到了1:100，未来1:200都是很可能会突破的。

在加深信息化护城河这方面，我们未来会加深与智能家居的合作，比如智能门禁，智能安全设施，一方面提升用户体验，另一方面提高代运营公司的管理效率，通过信息化形成标准化和规模化，这才是企业的价值。

爱分析：业务扩张期中后台成本会显著增加？

张国辉：目前我们逐步开始走向全国，中台的成本会稍微重一些，现在基本能做到1:1000。但这是处在向城市进军的扩张阶段必然要经历的。一旦业务量有了，随着业务的落地，以及智能化信息化的深入应用，中台的成本会降下来。

进入运营阶段，核心增加的还是一线运营服务人员，中台成本不会增加太快。

02

超额租金分成是收入重心

非租收入想象空间大

爱分析：乐乎的托管模式是如何收费的？

张国辉：首先，每个房间会收取基础的运营管理费和销售费，大约250-300元左右不等，基本能覆盖门店基础人力成本和日常开支；

然后，按照一定比例收取房租的超额收益。具体来说，项目最初会和投资方约定项目盈利点，超过这个点之后，大家会按照一定比例划分收益。当然盈利点的起步越高，作为代运营公司后期所分利润也相应稍高一些。

爱分析：超额收益部分主要是根据出租率？

张国辉：也不一样，按出租率会多一些。

我们基本上起步的在90%左右，还是要根据整个项目。比如有的项目是产业园，出租率起步会更高；也有些产业园前期没有什么客源的，通过我们代运营公司1-2年客源的建立，以及产业园内部办公人员内的逐步入驻，整体出租率才会体现攀升。

这种情况下，我们会根据发展阶段的不同，比如前期就不设置利润考核，等后期入住率达到某一水平再谈起步点。

爱分析：构建自有流量平台能带来哪些收益？

张国辉：随着长租公寓越来越热，如果自身不具备流量获取的能力，作为代运营公司优势就得不到很好的发挥，因为流量成本会很高。所以我们一会建构前端的流量获取能力，二是当后端具有足够的房源量时，获客能力会更强。

目前一些主流流量平台，基本只满足了租客一时的租房需求，但对我们来说，不仅有前期租房的需求，还可以通过互联网平台进行非租收入的发掘，构建大的会员体系。而这个会员体系不仅是针对在住的租客，还会覆盖项目3-5公里范围内，凡是有租住、社交需求的企业人群，时尚年轻人，我们都会打通和链接，构建客户池。

爱分析：城市层面还有新的开拓计划吗？

张国辉：也不排除，但是从公司战略层面，我们希望能把基石打得更牢，深耕现在已经涉足的城市，但不排除还有其他城市有更好的商业发展机遇和政策利好。

爱分析：目前团队规模？

张国辉：整体有600多人，其中一线运营人员300多人；职能部门，前端bd团队60-70人，其他的还包括设计工程团队、IT团队、销售，以及后台行政人员等。

爱分析：乐乎大学的主要职能有哪些？

张国辉：乐乎大学校长是CEO亲自担任，下设三个学院，战略学院、文化学院、乐乎学院。战略学院主要面向企业核心管理层，不断围绕三年规划进行战略发布、解读和布置。

文化学院是主要是传达企业愿景、价值观、企业文化等，也是非常重视的一块。

乐乎学院面向所有的业务职能部门，因为现在业务发展非常快，需要人才快速成长去支持战略的落地，对他们业务知识和业务能力掌握的成熟速度要求更高。乐乎学院的负责人也是我们每个业务板块的负责人。

之所以人才内部培养，是因为行业本身比较新，乐乎的模式在行业内也很少有，拿来主义肯定不行，所以我们一定要构建自己的人才梯队，而且从市场上现在的人力成本来看，引进一个人不如自己来培养。

爱分析：轻资产模式在估值层面主要衡量哪些因素？

张国辉：轻资产模式的初创公司，本身估值不会很高。未来估值的拉升，一方面要靠我们体系化的力量加快规模化速度，同时加强非租收入的深入挖掘。

另一方面，随着行业和投资方对代运营模式的认可，以及租赁行业的结构化越来越先进，比如有专门的资产端、运营端、供给端，估值应该会比今天更乐观。