近日，亚洲通讯社社长徐静波在“第十五届中国制造业国际论坛”上的一席讲话引发舆论大浪。

据他称，“华为手机这几年发展的很快，你们要知道华为手机基本上是在日本研发的……招募了400多名日本的手机工程师，帮华为研发智能手机。华为手机研发的这么好是因为用日本人、日本技术。”

在网络上，这番言语迅速引爆了舆论。事实上，华为的日本研发中心只是其全球十多个研发中心中的一个，根据欧盟委员会官网发布的“2017全球企业研发投入排行榜”，这项排行榜调查统计了2017财年，全球两千多家重要企业投入的研发（R&D）费用，其中华为以104亿欧元位列全球第六。

而华为的研发全球化之路已经走得很远：三十年来，华为海外研发中心设立的路径演变，已经走到全中国正在构建及实现跨国科技研发的科技公司的前头，华为不仅是通信巨头，更是研发出海的“王者”。

通信巨头，更是研发出海王者

华为之所以是华为，不是一日建成的。华为的巨头之路，正建立在全球价值链的建构之上，而其中的核心，正是科技的全球化布局。

作为一家来自发展中国家向海外延伸价值链的企业，华为采取了与发达国家跨国企业向发展中国家技术扩散所不同的方式。

发达国家的跨国企业在海外建立创新、研发与合作的通常路径，是先实现生产、销售的全球化，再进行创新研发的全球化。企业进行创新全球化的目的是为了获取技术支撑，从而更好地进行生产基地与市场的扩张。而在实现了生产、销售的全球化后，发达国家企业才开始建立外部研发机构，来高效利用企业内部技术资源。这些机构通过改进产品生产、工艺流程来生产出更符合本地化需求的产品或服务。

从企业的竞争战略来看，企业在全球范围内建立的创新网络的目的，是尽可能最大限度地利用全球优势研发资源，进而降低创新成本与研发风险，并利用创新网络再创造新的知识与技术，提高企业核心竞争优势。

与这些发达国家企业不同的是，华为的全球化创新进程是通过研发创新活动的全球化带动生产、销售的全球化，从而实现优势资源的合作与共享。

华为在全球化创新战略中的理念是，从研发活动开始，通过学习、分享领先企业的成功经验，不断提高创新能力和技术水平，最终带动企业整体的全球化。

华为的全球创新合作是要通过构架全球产业链，通过全球产业链的构建，吸引某地最优秀的“东西”应用到全球,这既是本地化，又是全球化的运作。

正如任正非曾对媒体所说，“华为从来就是一个全球化的公司。华为不是一个中国本土公司，经过奋斗有实力了，再去‘国际化’，再到全球去发展殖民地。华为是一家全球化的公司，我们从一开始就是整合全球资源，生产最好的产品，为全球人服务，为人类创造价值。”

目前，华为有17万余名员工，产品和服务覆盖了世界范围内的170多个国家和地区，服务了全世界三分之一以上的人口。华为的全球化之路，代表着自中国崛起的高科技企业在全球进行创新布局和模式选择的路径演变。 

华为海外研发基地业务及选址因素

目前，华为在49个东道国设有海外分支机构，其中17个是海外研发机构的东道国。

根据表中归纳因素，可以看出华为选择设立海外研发机构的东道国可以被分为5类：

• 既是华为重要的海外市场，又在华为的业务领域中具备技术优势，如美国、欧洲；

• 既是华为重要的海外市场，又在华为的业务领域具备技术人才优势，如拥有大量优质软件人才的印度；

• 既是华为重要的海外市场，又占据特殊地理位置，如土耳其、意大利；

• 既是华为重要的海外市场，又具备产业链配套优势，如日本；

• 是华为重要海外市场国家，但并没有其它显著特殊性，如巴西。

从此归类我们可以分析出，华为在海外成立研发中心的原因可归结为三点：

一是为了在技术方面超越竞争对手，华为为此在竞争对手爱立信、思科附近成立研发中心，以挖取竞争对手的核心人才；

二是“技术出海”，以技术趟开市场。在市场初期的追赶阶段，华为只需要对标竞争对手，不断模仿和学习竞争对手即可。而目前华为已经从追赶者变为引领者，传统的战略无法再继续，华为必须自己预言和探索未来技术，成为行业的风向标；

三则为掌控重要市场所在地的技术动向及偏好。在海外市场与国内市场同等重要的阶段，通过研发中心分支机构的设立，获取最优质及最适合当地的人才与技术流量。

华为全球创新研发路径

在全球价值链中不断向两端延伸，不断进行全球布局，走出一条华为专属的创新合作的全球化之路。在全球布局和组织模式上，华为的研发全球化经历了三个阶段，从技术合作与开发阶段到技术、研发资源与人才获取阶段，再到市场导向型合作阶段，每个阶段组织模式也有所不同。

第一阶段：技术合作与开发阶段

1987-1998年属于华为建立海外研发的第一阶段，也就是技术合作与开发阶段，在这一阶段，华为海外研发点的设立属于追随型技术合作与开发。其动机是迅速提升企业研发基础，从代理走向自主研发，开始与外国企业合作。

经过前期创业的多次探索，华为开始代理交换机，与此同时开始自主研发交换机，并进入光传输、无线通信、智能网、数据通信以及移动通信等领域，为后期扩大规模奠定了基础。

随后，为了与世界顶级企业建立长期、开放、共赢的战略伙伴关系，华为与顶级企业共建联合实验室，包括德州仪器、IBM、朗讯、英特尔、摩托罗拉等，以技术转让、共建合资公司等形式在技术创新、市场拓展等方面进行深层次的合作，为未来的创新全球化奠定基础。

在这一阶段，华为的海外研发基地的设立呈现出“总部集中式”的特点，即研发活动集中于企业总部、矩阵式的组织模式，这也是多数中国实现走出去的企业所采用的模式。这种模式由总部负责统一协调各种资源，因而能够保证新产品研发流程的速度，但其缺点是不能完全准确把握外部市场的供需信息，因此这种模式在一定程度上不能及时、准确满足市场及客户需求，并且很难深入的获取发达国家及领先企业的先进知识与技术。

第二阶段：技术、研发资源与人才获取阶段

1999-2004年属于华为在技术、研发资源与人才获取阶段，华为的主要业务活动仍在中国，但已开始逐渐在全球范围内跟踪信息和通信技术的前沿进展和研究成果，并建立研发机构。此时，华为在全球研发分支机构的选址靠近创新中心，这些研发分支机构的主要职能是与所选区域的大学和科研院所合作共同开展基础研究。

在全球化创新的研发选址方面，华为体现出了理性、科学的原则。如美国现代高科技中心硅谷、达拉斯是华为建立分支机构和研发中心的优先选择，其首要目的是为了跟踪光学产品和其他通讯产品的研究前沿方向；此外，华为在瑞典设立了研发机构，了解GSM和WCDMA的发展趋势，并在ICT方面进行部分基础研究。

在这一阶段，华为海外研发基地的设立呈现出“全球分散式”的特点。在这种结构下，企业的内部研发与外部研发开始了更紧密的合作，开始共同开发全球市场，研发分支机构的选择也会靠近世界科技中心、智慧中心，不断获取该地区的技术溢出效应，并根据目标客户市场开发产品，对企业在当地的生产基地提供技术基础和支持。

这种模式保留了此前“总部集中式”的优点，同时能够兼顾企业全球化需求，在将主要研发活动集中在总部的基础上，根据各地区不同的业务发展需求，设立相应的研发分支机构，进而跟踪前沿技术，了解全球市场，并与当地的供应商、制造商、客户等进行近距离交流。

第三阶段：市场导向型合作阶段

这一阶段从2005年延续至今。随着业务的逐渐扩张和技术实力的不断提升，华为在国内市场已占有一隅之地。不同国家、地区的客户有不同的需求，为了更高效地拓展市场范围，在这一阶段，华为开始细分全球市场，建立研发分支机构。

此时这些分支机构的职能不仅仅是跟踪前沿技术成果和基础研究，更要针对不同的客户需求对既有技术进行改进或对当地的生产基地提供相应的技术支持。如华为与各运营商、客户、合作伙伴共同建立的“联合创新中心”就承担着这一职能，他们共同研发技术，共同面向市场开发新产品。

在这一阶段，华为的海外研发基地的设立呈现出“全球蜂巢式”的结构特点，即随着企业科技研发全球化的不断推进，各研发分支机构愈加分散，加强分支机构的协同效应变得愈发重要。

对企业而言，在科技研发全球化进入成熟阶段后，国际市场和国内市场变得同等重要。为了在全球范围内获取并巩固竞争优势，企业的各种资源不再集中在总部，也随着研发分支机构的建立变得更加分散。华为通过“2012实验室”这个研究总组织，以及各地的研究院所来在全世界范围内整合资源，获取创新的价值优势，将自己的全球价值链打造成全球化的创新平台，全球客户都可以通过平台用最短的时间分享来自全球不同地方的最新创新成果。

在中国实现科技“走出去”的企业中，华为的路走得更远一点，其长长的足迹足以对其他企业起到提醒：科技型企业的通病是“技术导向为王”，却往往在海外举得起技术而失去了市场的方向，其原因便在于研发创新部门的结构过于“中国式”，从而远离了当地客户和市场，也造成了研发的浪费。而华为在有限的时间与激烈的国际竞争环境下，更快地融入了全球创新网络、构建起自己的全球价值链，也因此成功抢占到行业及市场的制高点。

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