前几天看到华为消费者事业群CEO余承东在今日头条的帖子（下图），余总回顾了6年前在自己微博上透露的华为手机业务七项关键举措，并展望了未来发展。

今天，无论是销售额、市场占有率，还是业务增长率，华为手机都居于全球领先地位，业务之成功，毋庸置疑。而余总六年前的这番表述，简单明了地给各位商业人士例证了什么叫“战略”？

很多商业人士都在说“战略”，到底什么叫“战略”？我们应该怎样表述“战略”？

每个人采用的方式各有不同。

多年前，有位家具行业的企业家对我说，他的企业战略是：“全世界第一的产品开发中心，全世界第一的营销中心，全世界第一的制造中心”；另外，有位卫浴行业的企业家曾经对我说，他的企业战略是：“将欧美上层阶层的奢华生活方式带进中国”。对这样的表述，我都对企业家说这不叫“战略“，而应该叫“愿景”或者“使命”。

企业家应怎样表述战略呢？

IBM BLM的“战略”框架部分是个很好的参照体系，BLM的“战略”由四个部分组成：

1、市场洞察：我称之为战略的“从内往外看”，即企业所处的宏观环境（政治/经济/文化/技术/社会）、中观环境（波特五力模型，影响企业竞争力的五种力量）和微观环境（竞争对手和竞争响应策略）。

2、战略意图：我称之为“从外往内看”，企业要去向哪里，即企业的愿景、使命和中期业务目标（销售、利润等定量目标）。

3、创新焦点：一般称之为“机会的地平线”，企业的业务组合构成，从眼前到长远，即成熟业务、新兴业务和孵化性业务各有哪些。

4、商业设计：战略的核心内容，基于上述三个前提，即环境如何、要往哪里走、还有哪些机会，从而最终确定的战略方案，亦即战略的结论。

具体来说，要回答五个问题：

客户选择：客户是谁？

价值主张：客户选我们的理由是什么？

价值获取：有什么收入来源或模式？怎样赚钱？

活动范围：价值链上（研发、供应链、制造、分销、销售、客户服务等），哪些环节自己控制，哪些环节整合外部资源？

持续增值：怎样建立业务的“护城河”？

2012年，当余承东做此战略表述时，正好是华为开始引进IBM BLM方法的时间点。

我不能确定余的这个表述就是BLM咨询项目的产出，不过他的表述完全符合BLM之“商业设计”的框架，即：

让我们逐一分析余总的七大战略的表述：

1.由OEM白牌运营商定制，向OEM华为自有品牌转型：“客户选择”的转型，客户由运营商（通过运营商渠道），转向直接面向消费者（通过社会渠道）。

2.从低端向中高端智能终端提升：“价值主张”的转型，从低端到中高端；同时这也是“价值获取”的变化，即向高利润产品转化。

3.放弃销量很大但是并不赚钱的超低端功能机：“价值获取”的转型，高端机作为收入和利润来源。

4.启用华为海思处理器和Balong芯片：“活动范围”，在价值链的产品开发段的战略决策为，研发并采用自有芯片，这区别于其他主流高端手机厂商采用高通骁龙芯片，同时，将拥有核心芯片技术作为业务护城河，即“持续增值”要素。

5.开启华为电商之路：“活动范围”策略，在价值链的销售渠道段，除了借助社会渠道外，注重自建和消费者直接接触的渠道，这也是一项业务护城河的决策。

6.启动用户体验EMUI设计：“活动范围”在产品价值链上介入用户终端的互动界面，这样才能充分植入各种软件服务。

7.确立硬件世界第一之目标：通过创造规模优势，来建立华为手机业务的护城河。当然，这也是“业务目标”。

运用BLM业务设计框架来表述战略，才是可执行的战略，不至于流于空泛。