“商业临时主义”带来了新危机|界面新闻

最近两周，社交媒体上传播着一系列企业突发事件：五星级酒店卫生保洁事件、航空公司网站误售低价票、著名火锅连锁店员工偷拍。与事件本身的非典型性相比，涉事公司管理层的后续反应更令人关注。

机械地处理凸锥问题，看似符合危机公关的套路，却暴露了管理者“一招鲜，吃遍天”的懈怠思维。在美国前国务卿莱斯的新书《政治风险》中，她指出，过去一种风险，今天变种十个状态。同理，上述企业“标准化”和“格式化”的危机公关掩盖的不是问题，而是对待问题的思维贫困。

不管摔倒后爬起来的样子多么帅，如果被同一块石头绊倒两次，需要关注的不是动作，而应该是系统纠错能力。

2010年1月18日，一家航空公司官方网站显示了惊人的折价票，如原价1980元的南昌-北京的头等舱票售60元。从南昌起飞的多个航线的还出现了0.2折的惊人价格。2010年1月20日，总部了解到，出现特价机票是一名工作人员疏忽，输入时误标价格。2010年1月22日，这家航空公司的董事长表示，公司将承担全部损失，并反思如何改进信息系统，避免再犯。因为处置果断，原则明确，“丑闻”变成好“新闻”。它还让官网站知名度上升。

然而，2018年11月17日凌晨，同样的事故再次发生。标准价3400元的公务舱，140元可以买到。信息系统在维修时出故障在所难免。要点是，同一节点，同一现象，同一处理手法。17日，航空公司发布公告：系统故障，公司承诺已购票有效。这一次，“好新闻”变成囧段子。网上的段子大多围绕着“热切地等待它下一次故障”。

危机管理首先不讲道理，讲主观感受。因此，打动人心的危机公关必须是第一步。但是，如果“感人的沟通”只停留在第一步，聚集的社会意愿来得快，去得也急。

2017年8月，一家著名火锅店勇于抗事，为员工背锅的危机公关公告获得潮水般的赞誉。2018年6月和11月，同一家公司，再次出现管理问题，社会正面舆论也如潮水般退去。热爱与冷漠，相隔不到一年。有积极偏好的舆论是花钱买不来的社会资本。透支了，再聚就没那么容易。

假如在书架上的教科书里能找到标准答案，那么事件就称不上为危机。反之亦然。

上周，社交媒体上最热闹的是“20多家超五星酒店有卫生保洁问题”。打扫卫生有死角和漏洞，人人有之，家家难免。但是，超五星酒店一向以“奢侈的整洁”为享受的信物。它以此占据客人评价的心智高点。当20家酒店在网上同台露怯的时候，奢侈价值的心智模式受到一次“核打击”。面对核打击，酒店的反应应该是同当量的吧？事与愿违。用我班上学生的评论：公告一律是“有规定，没遵守，整改中”，莫非是酒店协会前台秘书同一人起草的？

三个事例，一个管理问题。那就是缺乏对待问题的真诚想象力。

社交媒体时代，任何被报道的都是敏感事件。敏感事件都可以放大或消寂，被赞美或被消遣。过去，主事者可以用3D公关（Denial, Delay, Deflection），依靠人们记忆衰减的自然特征度过危机。现在，排列在一起的“小事”就成大事件；记忆存在永不消逝的电波里；催泪的忏悔表白二次就是嘲弄和侮辱。

没有真诚想象力，工整照抄的危机公关不仅嘲弄情商，还侮辱智商。但为何它反复出现？因为商业中弥漫着“临时主义”。

1968年，本尼斯（Warren Bennis）在《临时社会》（The Temporary Society）中制造了“临时主义”（Adhocracy）这个词。他本意是针对稳久的“官僚主义”（Bureaucracy）组织形态，说明临时主义的组织结构更灵活，但后来成为敷衍了事的代名词。就像“官僚主义”在韦伯笔下曾经是理性、效率、稳定和唯贤的组织形态而后来异化成为反义词一样，“临时主义”也逐渐和“短命组合”（ephemeral organization）或“一次性组织”（disposable organization）联系在了一起。它们共同指向企业的一个普遍问题：过去时态的问题思维。它包括：1，问题都是坏东西。2，过去就可以了。3，曾经有用的方法重复运用。4，内部不讨论了，问题就过去了。

马切尔（James March）在讨论“一次性组织”的临时主义现象时指出：组织容易落入二种陷阱。一种是“失败的陷阱”。人们对创新不耐烦，认为没有机会成功，不给新生事物一个试验完善的机会；另外一种是“成功的陷阱”。人们对运用已知的管理手段获得的效果很满意，没有动机去探寻其它一样或更有效果的选择。前面的三例首先显示“成功的陷阱”，即成功的危机公关已经让问题过去了。其次，它们还暗含“失败的陷阱”，即没有给真诚想象力一个试验完善的机会。

假如他们实践真诚想象力，航空公司就不会罔顾网络记忆，而至少说明系统盲点第二次出现的原因。火锅店可以放大它成立伊始就有的公共和公开的传统，优点公开，缺点也公开，成熟靠大家，成长也共享。酒店最不可以做的是在第一时间开除清洁工人。应该做的是席地而谈，让保洁员倾诉不愿或不能按管理规定执行的真实原因。

实践真诚想象力，不仅在于庆祝失误，还要有从问题中寻找创新的方法。

在越来越复杂并联动的市场中，没有问题是不可能的。管理者要替换的是机械套用旧方法解决问题的临时主义问题观，要建立的是“触媒问题观”，即怎样让发生的问题触发对现象的再思考，对问题重新定义，对方法做创造性更替。

再思考，可以用长短焦距的时态看问题。长焦距（Zoom-out）, 看5-10年的趋势。短焦距（Zoom-in），想12-18个月要面对的问题。当年，盖兹用长短焦距看电脑行业：长期，电脑将从主机转向台式机；短期，怎样成为台式机软件的领袖。IBM邀请外包商写台式机软件时，微软便成为历史性机遇的把握者。

重新定义问题，先要树立“触媒问题观”。管理中，没有问题是不可能的。优秀的管理者善于将恶性问题状态转移成为良性问题状态，并找到有利于改善行动的新理解。

1970年4月11号，美国宇航局第七次载人登月火箭“阿波罗13号”发射升空。三天后，在靠近月球时，登月舱动力系统发生故障，配用氧气罐也爆炸破裂。位于休斯敦的指挥中心被迫放弃登月。在寒冷、缺氧、动力不足的条件下，三位宇航员凭借胶布等简单材料，维系火箭按地球惯性运行。在地面人员的全面协作下，4月17日，“阿波罗13号”安全降落南太平洋。她的安全返航体现了人类最大限度的临场应变能力。尽管行政官员对结果极其沮丧，宇航专业人士却认为她是航空历史上最成功的失败。因为她全面展现了我们过去无法知晓的盲区和难以想象的临场应变能力。成功的失败突破了我们想像力的极限。

方法的创造性更替就是为深度思考的态度匹配“掘进思考”的方法。说破了，我们都知道商业临时主义的危害，都希望能够借助已经发生的问题，触发深度思考。但是，为何不做？因为匹配深度思考的方法没有。危机是小概率事件。对它，重复从过去大样本中总结出来的方法，很难有效。对于大样本的管理，我们可以做中值分析，摈除偏差，提高表现的稳定性。六西格玛质量管理就是最典型的“学对”模式，即学习过去的成功实践，并重复。但小概率事件是变差。变化的因子就在偏离中值的异常现象中。不过，它们断断续续，若隐若现。怎样从变差中学习，即学错，仍是烦扰管理者的难题。

简言之，学习有学对和学错二个维度。面对危机，只会学对，不懂学错，以至于步入临时主义的危机。

配套深入思考，有三种学错的方法。

一是衍生学习（Derivative learning）。它不只是举一反三的老生常谈，更强调从变差中看到过去知识体系的假设条件，看到假设条件成立的前提，看到前提和假设不成立的时候，知识体系向外开放的缺口，看到从缺口衍生出去的道路。例如，危机公关的套路在较稳定的、传统媒体的社会环境中有效。当这两个条件或缺时，危机沟通就必须从单向的议题设定转向动态的主题信号。后者衍生出对危机新的理解和方法。

二是指数学习（Index learning）。“吾生也有涯而知也无涯，以有涯随无涯, 殆己”。网络时代，任何人试图看见目标知识的“全牛”，一定失败。因此，庄子笔下的庖丁“三年之后，未尝见全牛也”。现代庖丁需要关注的是标识目标知识的启发性线索。它们类似于超文本传输协定（HTTP）。只有在需要的时候，我们才会顺着知识指数掌握相关细节。之后，一切又回到指数状态。

三是认识语法（Grammar-ized cognition）。语法是丰富的语言背后精炼的规则。因此，语言才有系统性。每一次重大危机必然与知识系统的结构性盲点有关。每一次学错都是支撑知识体系的规则扩容和自洽的机会。例如，马克思经济理论知识背后的认知语法是辩证的、唯物的、普遍联系的。它们是支持马克思丰富论述的精炼的认知规则。它们也是马克思经历了多次对哲学和经济学知识结构性反思后形成的。

学对是重复过去，学错是自创未来。克服临时主义，像朴树的歌，向前走就这么走。

（本文作者鲍勇剑是加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授。）