文 | 刘雨静 马越

编辑 | 牙韩翔

11月27日早晨，陈耀福在朋友圈发了一张老智威汤逊（James Walter Thompson）的照片，配文是“1864—2018，R.I.P J. Walter Thompson”。

广告行业内的人都明白这句话的意思。11月26日晚，广告传播巨头WPP发布声明称，将旗下老牌广告代理商智威汤逊（J. Walter Thompson，简称JWT）与数字营销公司伟门（Wunderman）合并，组建为新的公司Wunderman Thompson。

而陈耀福或许是业内最有资格在社交媒体中“缅怀”智威汤逊的人。他在广告行业近三十六年的工作经历中，智威汤逊是他工作最久的一家4A广告公司。这位著名新加坡广告人，曾先后效力于智威汤逊台湾、东南亚及大陆办公室，后来成为智威汤逊中国区主席兼北亚区首席创意长。今年8月，陈耀福正式离职。

收购并购的动作在广告行业内并不稀奇，但当故事主角变成了业内一线老牌智威汤逊，多少带有一个时代落幕的意味。

智威汤逊毫无疑问是许多广告人心中宗教一般的存在。在他们的官网骄傲地写道：“请加入我们的历史之旅，而这恰好也是广告业的历史”——而他们也恰恰有资格这么说。

智威汤逊是全球第一家广告公司，也是全球第一家早在1899年就在美国海外设置办公室、开始全球化拓展的广告公司。它的诞生伴随着城市工业与现代广告的萌芽；甚少有代理商能像智威汤逊那样拥有超过百年的客户关系——联合利华与智威汤逊已经合作了116年之久。

在过去的许多年中，无论是在纽约麦迪逊大街、列克星敦大道或是香港的太古坊，那些一腔热血投身于广告行业的年轻人们，有不少人都对智威汤逊的品牌教义烂熟于心——他们的logo是一只象征智慧、阅历与判断的猫头鹰，象征着“指引光明，予人远见，夜以继日地努力，只为客户开创人们愿意投入其中的伟大创意。”

但如今“伟大创意”的定义变得模糊。

衡量营销效果的方式不再只靠一条打动人心的好广告，传统4A动辄七八人的客户服务团队不再被认为是专业的象征。

数字时代的冲击，让那些曾经麦迪逊大街上喝着Martini的广告狂人们措手不及。Google、Facebook席卷全球手机屏幕，还有微信在中国的诞生，意味着传统注意力渠道的崩裂，也意味着传统广告公司的商业模式开始出现变化。

当广告客户把预算更多地投入数字广告中——虽然他们还无法摸透程序化购买、大数据或者精准投放究竟可以带来多大的效果——科技公司在各大场合耀武扬威地告诉世界自己通过技术多么了解捉摸不定的消费者，曾经一度辉煌的广告公司则显得有些没落。

只不过几年的时间，WPP、阳狮等广告巨头结精简机构与人员重组的消息不断传出，提高效率、减少冗杂与控制成本似乎成为了他们的当务之急。

置身其中的人们仍然坚信创意是这个行业抵挡时代变化的根本。但直到前晚，智威汤逊与伟门合并的消息传出，他们开始有些动摇了。

伴随着百年创意公司的合并和重组，这个行业新旧广告人心中的那条麦迪逊大道和广告帝国似乎开始逐渐崩塌。代理机构咨询公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan说，“智威汤逊的消失，是麦迪逊大道消亡的一个隐喻。”

资本运作下的自救

苏铭天的继任者Mark Read相信，通过收购并购、内部机构合并，能稳定这艘正在颠簸的巨船。

上任后他继续大刀阔斧地延续着苏铭天时代就开始的改革：搬离30年来的伦敦总部、任命新的高级管理团队，而更重要的便是机构的合并。三个月前，WPP宣布合并旗下扬罗必凯（Y&R）与VML两家公司，组建一家新的品牌体验代理商VML Y&R，Mark Read表示这是“创造更精简WPP的重要一步”。

在此之前，WPP旗下的机构合并潮就已经开始。

2017年7月，旗下数字代理商Possible被并入伟门（Wunderman）；2017年9月，媒介公司Maxus和MEC合并成立了Wavemaker；今年1月，旗下5家设计咨询公司合并成了Superunion；另外WPP旗下的公关公司博雅公关和凯维公关也已经合并。

内部机构的合并、分拆或者裁撤对于行业内人士其实司空见惯，从财务与资本分配的角度，机构合并能提升效率、优化资源，通常也能让财报数字好看些。

资本运作与收购合并也是WPP最擅长的事。

毕竟这家广告巨头30年前就是靠资本并购迅速扩张的。智威汤逊、奥美这些广告行业内的金字招牌如今都为WPP所有，也是资本运作的产物——1985年，WPP创始人苏铭天用25万英镑的个人投资，买下了一家超市购物车生产厂商（Wire & Plastic Product）的部分股权，第二年正式更名为WPP。

自此，被大卫·奥格威评价“连一句广告语都没写过”的苏铭天，便开始通过一系列收购而不是开公司的方式，逐步建立起自己的广告帝国。

这个多年以后被美国《时代》杂志称作“麦迪逊大道上的食人魔（the Ogre of Madison Avenue）”的英国男人，在WPP成立后的18个月时间里，一口气收购了18家公司。

1987年，WPP花了5.66亿美元，以恶意收购的方式吞下了智威汤逊——这个举动令当时的广告圈大为震动。而当时智威汤逊的年收入是WPP的13倍。1989年，苏铭天又以同样恶意收购的方式，花8.64亿美元拿下了奥美（Ogilvy & Mather）。很快，扬罗必凯（Y&R）、葛瑞（Grey）等一系列知名广告公司都被WPP收入囊中。

那些上世纪80年代夹杂在资本并购潮中的小型广告公司，《纽约客》是这么形容他们的，“如同等待被捕杀的猎物一样”。

早年的收购大多是规模效应和资源考量。大公司利用规模效应能有效提升价格、降低成本，通过全球布局赢取各个市场的客户，提升协同效应和效率。同时，还能对新收购的公司施加降低成本的压力，从而来提升母公司的利润空间。

而后期，当WPP选择分拆公司——比如将奥美分拆为奥美互动、奥美广告、奥美公关等若干个子公司，同样是出于资本考量。

“4A是依靠传统媒介诞生的，它早期的发展与资本的追逐有关。很多资本进入后，企业要完成10%-20%的增长，只能不断细分市场、细分产业链。那个没有互联网的时代其实是真正的整合营销时代，但在财务指标下，只能变成找四五家子品牌同时去做。这可以产生很高的利润，每一家公司都赚钱。”天与空总经理、曾任盛世长城创意群总监的杨烨炘对界面记者解释。

而到了如今，一切又好像回到了原点。市场开始认为，大象走得太慢了。

由此，这些曾经搭建起广告帝国大厦的决策者们，开始考虑如何以商业的思维来应对市场变化。或许在他们眼中，当效率变成最主要的衡量标准，百年历史的过去和这背后无数非凡创意的沉淀，似乎变得不值一提。

“两家4A公司合并，这是国际广告集团的老招数了。”独立广告公司天与空联合创始人邓斌说，在他进入广告行业的这20年里，见证过许多这样的事情，“但它们都是比较弱的二线品牌被合并或取消番号，而这一次不一样，这次受伤的是绝对一线品牌智威汤逊。”

没有了“智”与“威”，伟门汤逊还剩下些什么？

“我衷心祝福他们越做越好。”陈耀福说，但语气中多少有些惋惜和复杂的情绪。“但是我很好奇，以后新公司要怎么去讲自己的品牌故事呢？品牌故事是一种信仰，李奥贝纳有李奥贝纳的故事，奥美有奥美的。那Wunderman Thompson，未来要怎么去和自己全球2万名员工讲自己的故事，让员工们去相信一个信仰和理念，而共同努力？”

对于90年代就加入智威汤逊、在不同4A公司兜兜转转，最后又回到智威汤逊的陈耀福来说，这四个字代表着他的年轻时代和曾坚信的广告价值观。

4A这个名头，曾代表最优秀的创意，最为时髦的办公室和最外企化的公司体系。

正如李奥贝纳的那支铅笔、或是智威汤逊的猫头鹰——它们不只是一个logo，多少代表着曾在香港中环或太古坊灯火辉煌的办公室里赶工的创意人，或是最早来内地掘金的广告人往日的荣光。莫康孙、林俊明、庄淑芬……这些华人广告狂人的传奇至今仍然被津津乐道地谈论着。

他们和这些广告公司，在某种程度上构建了中国内地广告市场的创意体系与运作秩序。

如今在中国广告行业当中的年轻人，很大一部分都是这些外资4A公司所培养的。

李裕茗刚刚进广告行业的时候，只知道“奥美”这家公司。她曾经在一次奥美大中华区首席创意官樊克明的分享会上，听他讲述了一个把PS4的按钮融进血液里的广告创意，“这让我突然发现广告还可以这么玩，太朋克了吧！”后来她参加了奥美新兵计划，随后进入了这家公司。

“整个外资4A公司的体系像一个很大的机器，不论大小每个齿轮都很重要，我当时最真切的感受就是学渣来到了一个全是学霸的大学，被一群人推着向上走。”李裕茗说。

而在这些4A公司中，人们对于创始人和公司文化都带着一种敬仰。入职当天，新人会拿到印有创始人照片和言语的员工手册，办公室里也会挂着老创始人的照片。奥美今年换掉大卫·奥格威本人手写体logo的时候，曾经在这家公司工作的人也都在社交网络上表达不舍——如同智威汤逊与伟门合并那样。

在外资4A公司工作的经历也多少影响着这一代的年轻广告人。

但如今，庄淑芬早已离开北京奥美回到台湾，莫康孙与林俊明都在多年后离开国际4A公司、或是自己成立创意机构，或是加入本土集团。国际4A对于中国广告行业的发展功不可没，他们以体系化的方式培养了一代代广告人，但那些响当当的招牌也正悄悄展露颓势。

离开奥美之后，李裕茗也尝试在品牌方、互联网公司继续做市场营销相关的工作，但都再也找不回在4A公司的时候那种感觉了。“4A完善的创意和执行体系，是很多公司都比不了的，并且能够用极高的专业度来获得你的认同感，这也是最难得的。而且公司文化对于创意的尊敬，是很多互联网公司所没有的。”

此番智威汤逊与伟门的合并，广告人一方面是缅怀青春，也有人开始思考，整个创意行业的可持续性。

由于业绩下滑，原本用于新人培训的预算在减少。“过去不管我在台湾、东南亚还是大陆，公司在亚太地区层面都一直对新人有完整培训体系，”陈耀福对界面记者说，“但近几年，为了所谓的控制预算，很多集团该做的培训都被取消了，各个办公室每个月想办法培训自己的员工。”

智威汤逊曾经是“广告语”（Jingles）的最佳代名词。这个老牌广告公司擅长用精准的广告语为客户找到品牌定位，除了曾于1999年被AdAge评为世纪广告语的“钻石恒久远，一颗永流传（A diamond is forever）”，还有其为玩具反斗城做的“我不想长大（I don’t wanna grow up）”，为家乐氏麦片写的“Snap, Crackle and Pop”等等。在中国，智威汤逊上海则是第一个从戛纳国际创意广告界捧回狮子奖杯的广告公司。

而在2017年，智威汤逊全球一共从戛纳捧回了21个奖杯，2018年数量缩减为20个（3个金奖，6个银奖，11个铜奖），且没有一个是智威汤逊的纽约总部的产出赢得的。如果我们把目光投向集团的另一个老招牌奥美——2018年他们获得的戛纳奖项数量是106个。

如今的培训大多由工作中手把手的实际教学取代。尽管在工作中学习固然有效，但同时存在的问题是，那些新进的年轻人，对智威汤逊百年来企业文化的理解和情结，正变得稀薄。

智威汤逊的名头对于他们而言只是“国际4A”，而不是那个在1908年就成为行业内第一个雇佣女性创意总监的企业，或是那个能维持超过百年客户关系的广告公司。

“智威汤逊100多年来曾帮助很多品牌做过优秀的传播和品牌定位，也培训了无数优秀的广告人，”陈耀福说，“我觉得最可惜的地方是，我们一直在帮客户做品牌、告诉他们品牌有多重要。结果有一天，自己把自己的品牌拿掉了。”

陈耀福多少有些在意Wunderman（伟门）的名字被放在Thompson（汤逊）之前，这么想的并不止他一人。有不少创意出身的广告人认为，这多少意味着传统创意代理商话语权的降低。“虽然它们被定位为平等的合并，但其实基本上是由数字代理商接管。”代理机构咨询公司Avidan Strategies的CEO Avi Dan表示。

“一线强势广告品牌智威汤逊被伟门这样的二线digital品牌合并，这绝对是一个病急乱投医的昏招。”  邓斌对界面新闻说，“这只会让智威汤逊全球几百个办公室上万员工的士气降到最低，会让大家质疑传统广告是不是过时了？创意是不是打不过数字？品牌是不是没用了？”

不过除了情怀，未来更值得关注的是，这两家在各自领域有所长项的公司要如何更好地整合。

“全都在缅怀和惋惜智威汤逊，怎么没看到有人称赞伟门牛X？”郑联达在朋友圈写道。“一代人有一代人的广告公司，整个行业其实也是一个新旧交替的过程。 ”他后来对界面新闻说。

抛开情怀和历史本身，人才、组织架构、行事逻辑、决策模式……“两家大型公司要融合好，没有3到5年的阵痛解决不了问题，”邓斌说。他甚至觉得，正如过去广告公司FCB（博达大桥）合并成DraftFCB、过几年又改回FCB一样，有一天智威汤逊还会回来。

“一定会，”他加强了语气说。