文 | 鲍勇剑 加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授 复旦大学管理学院EMBA特聘教授
新年最流行的玩笑是：如果你认为2018年是最糟糕的一年，那么2019年将是未来十年最好的一年。
于是，“转危为机”一时间成为跨年演讲家的流行词。危机相伏相依，路人皆知，但真正的成功实践凤毛麟角。
多年前，英特尔公司总裁格罗夫（Andrew Grove）指出：每个人、每家企业都会遭遇到策略拐点（Strategic Inflection Point）。环境中的六种力量（供应商、客户、伙伴、竞争者、潜在玩家、替代选手），任何一家发动与现在相比10倍影响力的挑战，你就必然面对策略拐点。此时，能够转危为机者胜。
在格罗夫的任上，从记忆芯片转型到微处理器，英特尔公司成为转危为机的一个历史典范。
最近10年，全球市场还遭遇第七大力量——地缘政治环境力量的严峻挑战。几乎每个行业都有自己的“策略拐点“时刻。但是，关于“转危为机”，念经的多，践行的少，成功转型的更加稀罕。究其因，主要在于没有搞清楚“转危为机”的基本原理。
首先，它要求组织既能左手画圆，还要右手画方。它代表一种灵活能力。
马切（James March）对双灵活能力有清晰的理论定义：探索与利用（Exploration and exploitation）。“利用”强调从现有的能力出发，在自己熟悉的市场中推出有成本优势的产品。“探索”活动则指向新市场、新流程、新产品和新能力。“纸上得来终觉浅”，现实中，组织成员真正能够同时有双灵活能力的非常罕有。
因此，许多公司设计X-专项计划。它将执行两种活动的团队分开。成立之初，微软的X-Box游戏机开发团队不仅在组织结构上分开，还与从事成熟业务的团队物理空间上分开。他们待在自己的独幢办公楼里。“谷歌眼镜”采取的也是X-计划。它有自己的预算、开发时间、营销目标。当谷歌眼镜未能实现战略目标时，专项计划暂止。双灵活能力成为大公司内部创业的标配。但是，实践中，能管理好这二者之间平衡关系的企业很少。
一方面，双灵活能力之间很难平衡；另一方面，它又是“转危为机”的必要能力条件。这就是为何转危为机比较难成功的第一个原因。
即使具备双灵活能力，转危为机还需要具备另外两个动因：1）濒临绝境的临界体验；2）最高决策者有把握发展趋势的决断能力。
我们对转危为机做过200个样本的研究。我们发现，组织成员是否有濒临绝境的临界体验非常重要。关于临界体验的问题包括：是否感受到组织存亡系与一线？是否有强烈的时间压力和紧迫感？是否有高度反常的情绪？有临界体验的组织成员更加愿意投身于不熟悉的生产流程创新，愿意接受新技术，愿意开发新产品和新市场。没有临界体验的组织成员更倾向于对熟悉的流程和产品做效率和成本的改进。“转危为机”一般不会发生在同一市场环境下的类似产品延申，而是会在新技术、新流程、新产品和新市场的背景下发生。
因此，如果没有组织好“濒临绝境的临界体验”，转危为机也很难成功。
对临界体验条件，格罗夫深有体会。在《只有偏执狂才会成功》一书中，他生动描述了怎样让组织成员理解新到来的微处理器技术挑战是一种具有10X力度的冲击，是对英特尔熟悉的记忆芯片技术的一个策略拐点。利用环境剧变，营造临界体验，它也是IBM前任总裁郭士纳（Louis Gersther）采取的策略。在《大象也能跳舞》中，郭士纳回忆，1993年接任的时候，IBM账面现金只能支撑12个月。百年老店，摇摇欲坠。怎样向组织成员沟通“临界状态”，又还要避免争相跳船的恐慌？这是一门领导艺术。
生物学家考夫曼（Stuart Kauffman）从生命现象的角度解释感受临界体验的价值。在《秩序起源》一书中，考夫曼解释生命发生、发展、寂灭和转换的三种环境：有序环境、混乱环境、复杂环境。代表转危为机的物种变异和繁殖现象一般发生在有序和混乱环境的界面之上。按照他的分析逻辑，组织成员临界体验濒临绝境的心理状态，能够刺激生命形态的变异和进化。
毫无疑问，企业领导者比考夫曼研究的生物分子结构和蛋白质要复杂。领导者在转危为机过程中扮演的角色更加重要。其中，面对危机带来的未来不确定性，一般人可能感到无法驾驭。而领导者能洞察先机。他们比其他人更加能够看到事物发展的趋势和路径选择。我们的研究显示，当领导者有这样的把握发展趋势的认识和决断能力时，组织更有可能转危为机。简言之，领导者对未来的学习、理解和渐确定能力是另外一个重要的因素。
领导者渐确定能力的一个最近的例子就是微软的纳德拉（Satya Nadella）。
在他的《刷新》一书中，纳德拉描写出自己担任微软总裁后洞察未来的过程。像当年郭士纳找到IBM转型的“中间件”（middle ware）策略过程一样，纳德拉360度倾听组织内外关键利益相关者的看法。通过浸透到商业变化现象的细节中，通过生动感受隐隐汇集的行业动线，纳德拉果敢地向全体员工传达他对公司未来发展方向的决策。在纳德拉领导下，微软从过去熟悉的商业范式断然走向代表趋势的云计算和移动通讯。对微软，没有纳德拉引导的远见，就不可能有最近5年的胜利转型。
双灵活能力，临界体验，渐确定领导力，这三者是转危为机的内在组织条件，缺一不可。过去，我们只是浪漫地依赖危中有机的信念，转危为机当然难以实现。
转危为机还需要环境界面条件。考夫曼研究发现，有些环境条件不适合新生命绽放。例如，在过于固化的环境或过于混乱的环境中，物种的可进化性和能适应性都比较低。简单地说，物种要么是低变异度的繁殖，要么无法适应环境并存活下去。考夫曼研究最大的贡献就在于揭示出，有效和混乱环境的界面对生命绽放有着不可替代的意义。界面是生命活动最丰富的区域。处于界面，生命进化现象不仅受到环境选择的影响，还有生命本身自我组织（self-organizing）活动的影响。
同样的逻辑，转危为机体现的是，企业组织的生命现象不屈从于环境选择，组织成员试图通过主观努力的自组织活动改变命运。因此，在界面环境条件下，组织才有可能转危为机。
物理学家张首晟教授生前常提及“第一性原理思维”。那就是，思考问题现象时，你要努力格物致知到最基本的原理。无论是自然现象还是社会现象，其背后都有基本原理。它们统领对现象变化的理解。上述的三条内部组织条件和一项外部界面环境条件，就是“转危为机”现象的基本原理。
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