收到了电子邮件的你下巴紧闭：又是制定规划的时间了，而你却对此无能为力。
不论现在你手中的工作是什么，你已经知道下个月或更长的一段时间内你会被填写范例和无休止的无聊规划会议所支配。
讽刺的是，你已经有了一些为之感到兴奋的战略意图，但你认为，你必须通过幕后渠道把它们介绍给合适的人。先前的经验已经让你明白，公司的正式规划流程就是好想法灭亡的地方。
如果这听起来很耳熟，那是因为：典型的战略规划过程并没有实现大多数公司应该实现的目标。
当我们让近300名全球高管对公司的规划过程进行评估时，只有1/3的高管表示，他们的公司制定的战略符合三个关键标准：大胆而雄心壮志、面对不断变化的市场环境的适应性，以及对管理层和前线的具体指导。
在我们的经验里，几乎很少有公司能够建立一个在公司内部获得良好支持的强而有力的规划流程。然而，超过60%的受访高管表示，他们对产生这种平庸策略的过程感到满意。为什么？
一些高管可能对于什么是一个好的战略有概念，但大多数高管只是简单地削弱了他们的期望。他们或是相信他们的战略规划程序是最好的，或是感觉到调整现有的战略规划程序意味着，付出更多的时间和精力去做一件既困难又乏味的工作。
那些制定好战略的公司则采用了不同的路径。他们将战略规划视为一种关键能力，而且这种能力应该是世界级的。
对低成本制造商来说，持续改进是成功的原因之一，对高端零售商来说，卓越的服务也是成功的原因之一。这些企业在人员、程序和工具上进行投资，从而使得它们能够确定最重要的优先战略，并根据需要进行调整，以在情况发生变化时保持敏锐和相关。
这个过程为有针对性的战略辩论创造了时间，调整了决策的节奏，并让组织在各个层次都进行战略性思考，同时将战略转化为行动。
没有放之四海皆真理的路径。但我们发现一流的战略规划有以下五个关键性原则。
原则一：
战略规划和预算编制都是必要的，但二者不能等同
一个好的战略能够在大胆的雄心壮志和实际的可操作性之间形成一个精准的平衡，但雄心占据主导地位。太多的公司把战略规划和预算编制合并为一个简单的程序，从而模糊了讨论的焦点，还转变了他们头脑中的优先级。
原本应当由最精炼、最有野心的战略创意引导公司的投资方向，并规划短期和长期的增长；但取而代之的是整个组织花费过量的时间进行数学辩论和更新预算目标，这种形式只能导致每一年的微弱增长。另一个极端是，部分公司的顶层领导总在泡沫里规划战略，总是提出无法在实际操作中实现的宏大崇高的想法。
我们的研究结果显示，分清战略规划和预算编制可以显著地提高战略的质量——有40%之多。这是因为：这样做促使领导者协同将充足的时间排入日程，以便辩论消费者需求、竞争动力和商业环境。
那些谨慎地发展连接战略、预算制定以及实际操作的规划的团队是最高效的。但预算总是战略抱负的产物，而不是相反。
例如，一家全球资源公司的顶尖领导层，每一年都会把关注重点放在战略发展上。这是公司评估的机会——将目光向外看并且辩论市场将如何变化、什么样的机遇正在兴起。
接下来的几个月，高管们将研究战略的实际影响，根据关键绩效指标制定详细的预算、运营计划和目标。预算仍然有着高优先级，但这不再妨碍到更有价值的思考。
原则二：
战略放大一线和消费者的声音
传统上，战略规划被认为是顶层高管的领域。计划者和分析者制定议程，然后顶层高管考虑所有的可选项，最终作出会指导公司之后一年甚至更久的决定。这种方式的问题是，这把决策制定者和他们将尝试去服务的消费者孤立起来。
公司的“执行者”——那些在一线工作执行决策的人，从“思考者”群体——那些制定决策的人中被分离。不出意外的是，这常常导致战略缺乏真正的消费者洞察力，并极度地难以执行。
最有效的战略发展规划放大消费者的声音。他们通过和每天传递消费者期待的前线工作人员建立紧密联系，记录那些最接近市场的绝佳想法。
取代这种完全在组织内部自上而下推行的战略的是，这些流程吸收了消费者的声音，并将之转换为一线人员可以全心全意沉浸其中的一系列的行动。这消除了顶层高管和消费者之间的举例，并构建了一种能够实现强执行力的组织模式。
原则三：
资源分配有意不民主
许多规划过程在组织内部分配资源时默认为“去年加”。规划者以民主方式分散投资，将宝贵的资源分配给每一个过去得到分配的单位，而很少考虑到真正的未来潜力。由于每个单位都在为自己的利益而游说，因此奖励令人满意的表现似乎是“公平的”。
但制胜策略要求无情地优先排序；满意度远远不够。规划过程应该偏向于明确公司未来最关键的增长机会，并有目的地分配最大份额的资金、时间甚至人才来应对这些机会。
它应该鼓励公司为“有大人物参与的大工作”配备人员——从价值较低的根深蒂固的领域中招募最优秀的员工。战略不在于如何充分利用每一个机会，而在于确定公司如何重新部署被困的资源，并抓住真正重要的机会。
原则四：
不要让地球绕太阳的公转决定你何时做出决定
大多数战略规划过程几乎没有机会在年度规划窗口之外进行自由的辩论。而年度规划窗口通常高度正式，并塞满了其他优先事项。许多重要的问题只有很少的关注时间，或者根本就没见过天日。
这往往会鼓励一种平行的、非正式的过程，在这种过程中，领导者会临时做出许多关键的决策，并受到声音最大的人的影响——而这些人不一定是那些有最好的想法或最关键的优先事项的人。
与每日的动态市场需求保持步调要求打破典型的年度计划循环的束缚。我们的研究显示，有60%的公司更加可能制定及时的、高风险的决定，是基于商业需要而非日历来调整他们战略规划程序的节奏。
这通常意味着创造一个持续的、基于问题的战略议程，这种战略议程会贯穿一年实行。顶层决策制定者经常需要管理好自己的日程，以便于能去参与那些与真正机会有关的，已经在价值和紧急程度上进行过优先度考量的战略辩论。这避免了一次性的思考，并促成了一个更加灵活的循环，在这个循环里，关键方案被部署、检测并及时调整。
几年前，一家大型软件公司发现了静态的、基于日历的规划过程的局限性，当时市场在这一年中发生了变化，战略需求与实现战略需求所需的资源突然脱节。年底的资金短缺迫使公司做出了一系列既痛苦又分散注意力的决定。
解决方案是创建一个设定雄心勃勃的跨越多年目标的过程，然后建立一个持续的规划论坛，就实时的基础跟踪、调优和协调资源分配进行辩论，解决了价值最高的问题。新流程围绕公司面临的最关键的战略和运营问题展开了一场围绕决策的滚动对话。它使组织能够更快更有效地应对市场或竞争格局的变化。
原则五：
领导者关注最重要的决定并简化其余的内容
企业如何为定期的战略辩论创造时间？它们从根本上简化了领导层的议程，将许多可能会把战略讨论陷入无意义中的“一切照旧”的问题排除在外。这意味着授权财务监控部门和业务部门就预算和运营问题做出决策，这些问题很重要，但可以由有能力的员工有效处理。
公司也同样需要零基化的规划过程。在我们的研究中，一个特别显著的发现是，比起我们调查的其他对象，顶层高管声称对他们公司的战略规划程序感到满意的多出37%。
原因是：顶层领导者经常从最糟糕的年度计划惯例中分离出来，而年度计划通常意味着（下属）大量的时间被用在填满模板或者是为上司的会议进行装订厚厚的资料等准备上。
零基制迫使领导者们用一张干净的纸来思考这个过程，并决定哪些信息对于做出强有力的战略决策至关重要。领导阶层无法负担一个官僚主义的复杂规划过程，这只会分散人们对真正重要的事情的注意力：弄清楚如何更好地服务客户，而不是竞争，无论是现在还是将来。
结论
基于这五项原则的一流战略规划能力消除了规划过程中的噪音，为辩论创造了必要的时间，并将议程提炼为关键问题，真正推动公司实现持续的盈利和领导力。
然而，在任何一家公司，构建战略能力都是一个多年、多方面的过程。通过我们的客户工作和研究，我们发现许多公司仍在挣扎于基础问题。并不是每个组织都想——或者需要——全面发展一流的能力。市场动态、文化问题和其他具有组织特殊性的考虑等因素可能会决定任何特定公司的最终状态。
关键的第一步是自我诊断：你们的战略规划过程是你所在的组织不情愿忍受的年度仪式吗？或者，这是一种让整个公司——从一线到最高管理层，拥有远大梦想、明确使命并不懈追求的手段吗？
在全球市场前所未有的动荡里，有大胆的眼光、世界级的执行力和快速的适应能力的公司，才可能成为博弈的改变者。
（原文作者是来自贝恩咨询的Mark Judah、Dunigan O’Keeffe、David Zehner、Lucy Cummings，由慎思行编译。）
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