无论男士或女士，对于“剃刀”这一日常生活用品相信都不会陌生。而在剃刀界的大佬中，吉列不但发明了新型剃刀，而且还创造了新的商业模式——“刀片+刀架”模式。时隔100余年，这种商业模式还在被运用，经久不衰。今天我们就来研究一下这个经典的商业模式，以及后世根据这个模型而做出的创新和演变。

金·吉列的故事

金·吉列出身于发明世家，虽然身为一名推销员，但他不忘在工作之余搞些小发明，为此他还取得了多项专利。在成立吉列公司之前，他从事的是一次性耗材的销售工作。他在推销的过程中思考：“也许正因为这商品是一次性的，所以客户才会反复购买吧？”而他的老板也这样鼓励他：“你最好发明个一次性耗材，这样就不愁客源了。”

一句话点醒梦中人，从那天起，吉列无时无刻不想着这类发明。

1895年的一天，吉列因公出差，在酒店磨剃刀的时候，突然灵光闪现，“刀片为什么要这么厚？为什么老是要磨？如果刀片是一张薄薄的钢片，成本大大降低，就可以用完即弃。”想到这里，吉列兴奋不已。就凭这这一想法，他足足花了6年时间不断尝试，最终在麻省理工学院的研究人员的帮助下研制成功。

可是，煞费苦心研究出来的刀片，并没有迎来爆发式的销售额度。第一年只卖出51个刀架和168枚刀片。吉列虽然感到有点沮丧，却并没有放弃，而是通过报纸和杂志加大宣传力度，终于在第二年售出了9万个刀架和12万枚刀片。到了1918年，刀架销售量已经高达100万，刀片更加是达到了惊人的1.2亿枚。“刀片+刀架”模式成为经典。

“刀片+刀架”模式的进化历程

关于“刀片+刀架”模式的特点，简单来说就是以低廉的价格出售主题产品（甚至赠送），再通过耗材和服务获取长期收益或更高收益。这种模式已出现，就被很多商品所采取，并沿用至今。例如喷墨打印机和墨盒、胶囊咖啡机和胶囊咖啡等等。

该模式的最大优势在于将原来用户需要承担的风险转变为了由企业承担，用户不再需要为一个未知的产品或服务支付高昂的费用，而是由企业去通过历史数据分析的形式来测算低价或免费给用户提供产品后，用户是否会为后续的增值服务买单。

“刀片+刀架”模式后来又衍生了进化版本——免费模式。著名的案例就是360杀毒软件，他们靠着免费模式打败了瑞星，让周鸿祎东山再起。再到后来一大堆免费网游蜂拥而起，迅速占据市场，但其实玩家所花的钱反而更多了。不得不说，免费的就是最贵的，互联网的发展让进化后的“剃刀与刀片”模式更为犀利，除付费用户产生的直接受益外，非付费用户因为广告模式的多样化也能产生额外的受益，免费模式不但让快速获取大量用户成为可能，更是增加了后来者的进入成本（进入必须免费，小企业基本无力承担这种免费），为每个行业的寡头形成提供了有利条件。

“刀片+刀架”模式不断迭代演变的同时，还出现了另一种商业模式，我们称之为“逆刀片+刀架”模式。这种模式以高价出售商品，但后续服务价格低廉。著名案例就是2003年，苹果公司推出iPod与iTunes音乐商店。这场便携式娱乐设备的革命，创造了一个新市场，并使苹果公司成功转型。短短三年内，iPod-iTunes组合为苹果公司赢得了近100亿美元，几乎占到公司总收入的一半。苹果公司的股票市值一路飙升，从2003年的50亿美元左右，升至2007年的1500多亿美元。

苹果公司的成功众所周知，但很多人却不知道，苹果并非第一家把数字音乐播放器推向市场的公司。1998年，一家名为“钻石多媒体”（DiamondMultimedia）的公司推出MP3随身听Rio。2000年，另一家叫BestData的公司推出了Cabo 64。这两款产品均性能优良，既可随身携带，又时尚新颖。但最后获得成功的为什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？

这是因为苹果公司不仅仅为新技术提供了时尚的设计，而是把新技术与卓越的商业模式结合起来；而且，苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷。为此，苹果公司打造了一个全新的商业模式，集硬件、软件和服务于一体。这一模式的运行原理与吉列公司著名的“刀片+剃刀”模式正好相反：吉列公司是利用低利润的剃须刀来带动高利润刀片的销售，苹果公司却是靠发放“刀片”（低利润的iTunes音乐）来带动“剃刀”（高利润iPod）的销售。这一模式以全新方式对产品价值进行了定义，并为客户提供了前所未有的便捷性。

互联网时代下的“刀片+刀架”模式

如果我们把“刀架”看成平台，把平台所提供的服务看成“刀片”，那么互联网时代下很多我们日常使用的平台，其实都在继续沿用金·吉列的“刀片+刀架”商业模式，或者说是“刀片+刀架”模式的衍生进化版。例如视频类网站，登陆平台是免费的，观看大部分剧集、电影也是免费的。但如果你想看最新上映的电影或剧集，那你就要充值成为会员。如果你想在观看喜欢的影片时没有广告，充值也是唯一途径。

再例如购物平台，普通买家在平台上浏览和选购商品，都是免费的。但如果你想享受特殊的优惠折扣，或者免运费，那么请购买会员。对于所有卖家而言，是否付费购买平台的服务，差异就更明显了。平台号称对所有卖家都是免费开放的，但如果你想你的店铺装修得漂亮一点，在平台的露出位置好一点，甚至想在首页推送，那么请老老实实地充值。

这些平台，我们可以把其视作“刀架”，但这些“刀架”没有“刀片”也一样能用，只是使用起来体验感极差。看每个视频之前，几乎都是30秒以上，甚至2、3分钟的广告，影片中间还有中插广告，确实令人倒胃口。而那些没有精美装修、排在不知第几页之后的网络商铺，最终也很容易被淘汰。因此大部分人都愿（bei）意（po）购买平台服务，接受这些网络平台的“刀片+刀架”模式。

事实上，付费会员模式也越来越被大众所接受。以视频网站为例，2016年，爱奇艺宣布付费会员达到2000万；同年，腾讯视频付费会员也达到了2000万。从下图我们清晰看到，2012到2014年，付费率都未能突破5%，但在2015年开始用户付费进入增长期，2015年至今，80%以上的网络视频付费用户都订阅了 VIP 会员服务。

2012-2017年中国网络视频付费用户规模及整体付费率

目前，头部网络视频平台在付费商业模式上已经形成一定的竞争壁垒，通过持续高投入高产出打造精品化内容路线，垂直内容与付费权益边界扩展，并以数据和技术增强用户体验。截至2018年2月底，爱奇艺和腾讯视频分别宣布其付费会员规模已经到达6010万和6259万，而且仍然呈现出强劲的增长势头。

总结：“刀片+刀架”模式并非万能

虽然成功案例无数，但是要玩转“剃刀与刀片”模式还是有以下几个核心要素需要注意：

1.要有严密的分析和模式测算。作为“刀片”的产品是否有足够的利润空间？消费者是否接受？在市场上是否有不可替代性……这些问题，都要经过严密的测算，有足够的市场调研数据的支撑，通过数据分析投放市场可能带来的预期，如果在前期无法做出谨慎的用户调研情况下，建议尽可能的控制成本或是小范围投放市场试水。

2.产品能否形成壁垒。金·吉列之所以能够成功，是因为吉列的刀架，只能用吉列的刀片，而且他的刀片申请了专利，形成了专利壁垒，其他人不能仿效。但像喷墨打印机就不一样了，市面上有N种打印纸品牌，在中国墨盒也破解成外置连供系统，加普通墨水就能使用，壁垒被轻松打破，墨盒原本是被视为“刀片”的产品，但却没有起到“刀片”的作用，耗材赚钱的美梦破碎。

3.品牌需要有更完整的产业链。因为刀架刀片模式主要是靠后续手段来赚取额外的受益，为了提高壁垒，可以考虑增加产业链上下游的控制力和系统一体化，以维护整个竞争壁垒。所以在推出产品后，打造更完整的产品线或服务供用户消费，并且需要用户有很高的退出成本，否则如果用户很容易找到替代品，前期投入很可能就血本无归。国内很多中小游戏公司都面临的这个问题，免费投入市场后由于流量获取有限或本身产品问题，运营一段时间后数据不佳只能被迫关停。最理想的状态，就像苹果一样做到上下游产业链的闭环。苹果用户只能使用App Store里面的软件，但如果你不想通过App Store获得软件，要么越狱（面临个人资料被盗的风险），要么放弃使用苹果产品，退出成本都十分高昂。