文|涤新资本论

近日，盒马鲜生被曝“员工随意更改所售胡萝卜的生产日期标签”，此事一出，引发了舆论热议。随后，盒马鲜生CEO侯毅在社交媒体上发表致歉信，并宣布解除上海区总经理的职务。虽然盒马方面做出了及时回应，但此事仍然持续发酵。一路高歌猛进的盒马鲜生到底怎么了？盒马鲜生未来该何去何从呢？

盒马鲜生作为阿里动物园的核心成员之一，是继天猫、菜鸟、蚂蚁之后的又一主力干将，被称为阿里重构线下新零售业务的主力军。盒马鲜生上线以来，提供了3公里范围内、30分钟的送货上门服务。这种集超市、餐饮店、菜市场、新零售体验店为一体的玩法，被不少媒体称之为盒马模式，甚至有人认为盒马重构了菜市场的新规则。

上海盒马网络科技有限公司是由盒马（香港）有限公司全资控股，于2015年6月成立。短短3年时间，盒马鲜生从无到有，成为了一家注册资本为6.5亿，在10余个城市都有布局的零售巨头。

截至2018年8月，盒马鲜生在全国已开66家门店，其中上海20家，北京13家。除一线城市外，盒马也已经进入了苏州、杭州、成都、贵阳等城市。

不得不说，盒马鲜生在新零售领域是很成功的，但是却在小小的标签上栽了跟头，其中有啥原因呢？

1.运营成本高昂

超大的鲜活海鲜与蔬果区、餐饮与购物的直接融合、店仓一体的物流配送体验，是盒马模式的鲜明特点。但是，这三点其实并没有什么新鲜之处，没有哪个是盒马绝对的技术壁垒，如果别人要复制可以说相当简单。之所以很难复制，还是因为做到这三点的成本是一个惊人的数字。

一方面，鲜活海鲜、新鲜蔬果需要极高的维护和运营成本，这次出现标签门事件其实就出现在这个领域。本身的高成本，让每个门店都有自己的小算盘，而如何能在这方面减成本，对于门店管理来说是一道绕不过去的坎。

另一方面，盒马鲜生的线上销售占据了其销售总额的50%以上，这就要求生鲜零售门店必须要有一个集采购、仓储、销售、配送为一体的运营体系。除此之外，还要再构建一个强大高效的冷链物流体系。两者相加，才能真正满足庞大的线上购物需求。

于是，本来是一个低成本、高效率的轻资产模式，变成重成本、低效率的重资产模式。这，可谓是盒马出问题的根源。

2.高速扩张使管理模式变形

企业在扩张期，构建营业场所这种硬环境是一件相对容易的事情，但是构建软环境，就不是资本加杠杆能轻易建立起来的。虽然有一系列的规章制度，可以规范员工的所作所为，但是企业的发展速度过快，员工体系跟不上是个根本性问题。

这次事件，除了盒马本身的业务基础问题之外，就是盒马的员工体系问题了。发展速度过快，导致员工培养跟不上，盒马不得不使用非熟练员工，不仅使用户体验有了落差，而且还上升到用户的信任危机上了，这就是企业高速扩张之后所带来的管理模式变形。

3.长期的用户体验瓶颈

对于一个新零售产业来说，和传统零售相比之所以能够有差异化的竞争优势，能够突破传统零售的不足，归根结底就在于互联网所带来的全新用户体验。这个用户体验，本质上还是互联网所带来的高效、极致、物美价廉的用户享受。

如果一个店的客户不多，并且有了移动互联网的协同，必然会让客户觉得体验较好。而一旦客户太多，甚至于产生拥挤的时候，每个用户的体验就会直线型下跌。比如：盒马生鲜可以给海鲜产品进行加工，但是如果碰到上下班高峰，或节假日高峰的时候，去盒马生鲜吃个饭不仅要排一两个小时的队，还需要等待后台厨师的制作。一次、两次还可以依靠用户的尝鲜心理，但长此以往，用户的体验瓶颈必然会产生。

盒马鲜生未来该何去何从？

1.精耕细作与高速扩张取得平衡

事实上，这两者本身就存在冲突，但要想取得长足的发展和进步，这又是盒马鲜生不得不面对的现实。目前，整个新零售领域仍然是一片蓝海，盒马鲜生恰是绝对的领头羊。

盒马鲜生完全可以选择精耕细作，在生鲜品控方面下功夫，通过高质量的产品来赢得消费者的认可。这不仅有助于构建品牌价值，还能根除前期“淘宝式”发展道路所带来的后遗症。

2.加强员工品控素质培养

盒马鲜生门店的输出方式，决定了其急需加强对底层员工的品控素质培养，这也是其非自营模式带来的必然结果。与自营相比，包括底层员工在内的培训都是由自身一手把控，员工也有着强力的企业文化认同感。但如果将基础底层业务，外包给第三方劳务派遣公司，这在经营管理上很容易出现纰漏。

因此加强底层员工的品控素质管理，是其目前的当务之急。

在阿里的大生态下，盒马鲜生未来肯定会发展壮大。但如何在发展壮大的同时，为用户创造高品质的生鲜电商购物体验，或许是盒马经营者目前必须面对的一个事实。