文| 才赋人力科技 张思钦

2005年，海尔首席执行官张瑞敏提出了“人单合一”的管理模式。“人单合一”是指，每个员工都应直接面对用户，每个员工独立为用户创造价值，并在为用户创造价值的过程中实现自己的价值分享。

员工不从属于岗位，而是因用户而存在，有“单”有“人”。“人”是开放的，不局限于企业内部；而“单”是抢来的，不是上级分配的。因此，人单合一是动态优化的，“合一”即通过“人单酬”来闭环，每个人的酬来自用户评价、用户付薪，而不是上级评价、企业付薪。

海尔“人单合一”模式

“人单合一”模式从薪酬驱动的方式根本性变革倒逼企业的两个变量——战略和组织的模式颠覆，体现为“三化”——企业平台化、员工创客化、用户个性化。相比100人以上的大团队，小团队的每个成员更能展现出自己对组织的贡献，更加有成就感，因此更能增强员工的自我驱动力。

10多年过去了，海尔将这一理论融入到组织管理中。例如，拆分、调整组织架构，推进灵活用工形式，采取分层分类的薪酬制度，“绩效联酬，计量到位”……海尔通过种种手段，成为“人单合一”的践行典范。这些举措不仅帮助海尔成功实现品牌国际化的转型，也实现了产业多元化经营——因为运营成本被大大降低了，这体现了人单合一在人力成本控制上的一个应用。

过去，我们认为职能部门只是消耗部门，实际上，通过价值的量化，苦劳当然能够变为功劳。而对于前端部门来说，把从用户处获得的需求带回到企业内部，又能推动各职能部门的发展和产品的迭代。这些行为看似对企业创造利润关系不大，但对于这类“无形”的创收工作的量化，无论是为了激励员工的工作热情，还是为了企业的健康发展，都非常有帮助。从这个角度来说，“人单合一”的目标就是用户至上。

案例1

某音乐类产品公司M，因自身规模不够大，想要拓宽市场和营销方式。现阶段，公司的销售主要依附于专柜，没有独立的线下门店，也没有足够的人手去售卖产品。经历了一段时间的应用电商推广，也没有看到很好的效果。M公司陷入困境：这是否意味着该去打造独立门店？或者将投入用到其它方面拓宽营销渠道？

分析中我们发现，M的专柜和其他同类产品的专柜集中在一起，M公司的销售人员也和其他品牌的销售人员在一起工作，人人自扫门前雪。不过在日常工作中，我们有时候也会看到这样一幕：在M的销售人员因为去洗手间或用餐而暂时离开专柜的时候，平时关系比较好的其他专柜的销售人员会将这个时间来M专柜的顾客尽量留下来等到M的销售人员回来，从而提高了M公司一定的销售量。

将其他专柜的销售人员作为用户以及上述行为的可复制性最终决定了我们的方案。通过帮助M公司制定标准化的销售和奖励措施，销售人员原本因为人际关系而获得的帮助强化了利益驱动；而通过我们的平台，M公司进一步将产品推广工作交给了包括其他品牌销售人员在内的大量C端用户。在这个过程中，人单效应的积极性被完全地调动了起来，打破了地域和人际圈对零售本身的影响，而所有的用户行为可能带来的风险和责任也都通过专业的人力资源公司进行评估和处理。

平台化的用户关系

在上述案例中，企业为了降低销售成本、提高销售效率，通过平台化的手段，与大量的C端用户建立了一种“网约”的关系。我们将这种关系视为灵活用工形式的一种。

在这种关系中，人从服从企业安排的被动工作状态，转变为积极的主动工作状态，收入也由工资薪金这种最为昂贵的结算方式转变为灵活支付的兼职报酬，还规避了因劳动关系而可能产生的社保负担和劳动纠纷。

如同现在的网约车司机、外卖小哥和各类专业技术人才，碎片化的工作时间、即时的结算方式、低门槛的个人资源投入，都驱使人们越来越能够从旱涝保收的传统用工观念中挣脱出来，接受在互联网技术支持下的平台化用工关系。这对企业来说既是一种从用工形式上获得的红利，也是一个经营模式上新的命题。

案例2

某物业公司L，现阶段的主要业务都集中于总部属地，为了拓展业务体量，公司开始承接其他地区的项目。一开始的非本地业务地域分散、项目小、时间短，公司在本地业务上积累的人力资源集中优势荡然无存，这对项目团队造成了极大的压力。

经过与L公司的沟通，我们发现其主要问题在于业务体量导致无法长期雇佣大量固定人员，好不容易招到的员工又“喂不饱”，项目人手不足的情况又反过来影响到了当地业务拓展扩张，从而恶性循环，迟迟无法打开非本地业务的局面。

“有单无人”的困境使我们和L公司在“因单聚人”的建议上达成了一致。L公司在招聘策略上转变为灵活用工，将项目工作时间进行详细梳理，通过我们的平台发布并记录下所有的流量信息，平台的流量积累同时也为公司能够快速定位到这些接受灵活就业的人群提供了数据支持。通过一段时间的运行，当地的固定人员逐渐被沉淀下来，更多项目的启动也为碎片时间的用工提供了更多资源和调配空间，平台易于推广和灵活结算的特点也再次得到了印证。

平台人才的选用育留

与传统用工形式中对于人才的选用育留有所不同，平台化的用工有其自身的特点。“易用”使“选”能够快速推广和被接受，“透明”使“用”能够更为直观和被信任，“增值服务”（商保保障、福利平台等）为社会化的“育”提供土壤，“大数据”为社会化的“留”提供支持。

对于企业来说，通过社会化用工获得血液供给，并结合核心人员的转化，才能使新业务的拓展更为顺利。

案例3

Y是一家大型连锁零售企业，线上线下的实力都非常雄厚，正打算战略布局金融板块。但是在互联网金融高速发展的今天，“薅羊毛”的事儿竞争也太激烈了，如果只是单纯的“借钱”，无数的资本和线上线下方式可以满足，对于Y来说，其零售帝国似乎完全无法带来任何优势。

经过公司内部的头脑风暴，这样一个方案浮出了水面：依托Y线下零售门店的平台，和消费过程中产生的顾客数据，Y公司为其金融板块创造不同的场景，在给予顾客便利的同时完成金融业务布局。

例如奶粉，各位奶爸奶妈对于奶粉肯定非常了解，从宝宝出生一直到学龄前都有不同段位的产品，Y公司针对奶粉的零售就提供了这样一个方案供顾客选择：顾客每年付一笔钱给到门店，门店根据宝宝的月龄配置一整年不同段位的奶粉数量并定期给到顾客，奶粉售价相较平常的零售也会有更大的优惠力度。

对于顾客来说，这是刚需，一方面确实更省钱，另一方面也避免了断货的风险、囤货占地的麻烦以及对保质期的担心。对Y来说，固定长期的订单保证了现金流和更具优势的采购价格。对门店员工来说，贴合用户需求的方案为销售带来了促进作用，而金融业务对产品本身的附加值也为员工带来了更多的经济激励。

因平台产生场景，因场景激活生态

海尔说自己的平台已没有层级，只有三类人，即平台主、小微主和创客。三类人没有职位高低，差别只是所掌握的、创造的用户资源不同。平台主不是一个官员和领导，而是一个服务员，负责给生态圈浇水施肥，其任务是以行业引领为目标，搭建开放的人力资源体系，创新用户驱动机制，布局创业小微架构，驱动创业小微，动态优化实现引领目标。

从这点上来说，企业平台化，才能孕育出更丰富的场景，这些场景都因具有合作共赢的特点而茁壮成长，一个良性的生态就此被激活。

尾声

平台建设和生态经营在组织变革的过程中会带来许多不同的效果和想象空间，“人单合一”给了我们一个非常有意义的启发。

从HR的角度来说，无论何种形式的创新，最终目的当然都是为了帮助企业降本增效、控制风险。2019年近在眼前，新税制即将拉开帷幕，如何在经济下行的情况下帮助企业度过寒冬并持续焕发活力，是每一个HR从业者应该思考的。