记者| 刘雨静

在过去几年广告主纷纷削减外部代理商的大潮中，宝洁或许是最大刀阔斧砍预算的公司之一——在过去几年中，公司的6000个外部广告与公关代理商被逐步缩减至3000个，并裁撤了5000万美元的广告代理公司预算和其他媒介投放预算。

这并不意味着宝洁营销与创意产出的大幅缩水。近期宝洁首席品牌官Marc Pritchard向商业营销媒体The Drum解释了如今公司内部营销团队正在发生的变革——在公司把更多创意及营销项目转移至内部团队完成（in-house）的同时，这些内部团队某种程度也在向碎片化和核心化发展。

Marc Pritchard把这些小团队称为“小型初创公司（Start-ups）”。“我们内部可能有130多个小型初创公司，”Marc Pritchard说。这些小型团队平均拥有3至4名员工，主要针对某个消费者问题、或是某个细分消费洞察工作。

从公司结构上看，内部团队的改革多少让宝洁变得更扁平化、也离消费者更近了。这也是他们此前削减外部代理商的目的——裁剪不必要的冗余沟通，与消费者建立更直接的关系，“就像那些初创公司的企业思维一样，”Pritchard表示。这些改革未来将在公司内部大范围普及，并不局限于旗下规模较小的品牌。

此外，“固定+弹性（fixed and flow）”的代理商合作模式也将继续为宝洁沿用。

这一模式可以理解为宝洁曾提及的开放式广告承包（open-sourcing）的升级。关于开放式广告承包，Pritchard此前在接受AdAge采访时曾举了过一个例子：中国市场那支刷频社交媒体的SK-II广告“她最后去了相亲角”，虽然是宝洁旗下SK-II的全球活动“改写命运”的中国区广告，创意由代理商李奥贝纳整体策划并执行，但“相亲角”的制作则被单独承包给了一家瑞典的小型创意机构Forsman & Bodenfors。

“固定+弹性”的模式也是如此：在宝洁的外部代理商继续拥有固定合作月费的同时，公司也留下部分预算作为可调整的合作部分——他们会根据具体项目找到流动的外部代理商进行项目制而不是年费制的合作，代理商也不仅限于他们的供应商库里的公司。

一方面这是开源节流的做法——减去了每年支付给一些固定代理商的高昂费用，仅保留最核心的部分，这能为宝洁降低外部代理商合作成本；此外，这也让公司的创意产出变得更有可操作性——毕竟在这个创意不断更迭、消费者注意力瞬息万变的时代，若是想与消费者建立更深刻紧密的关联，迅速且有效的应对方式才是最重要的。