作者| 赵晓娟

编辑| 牙韩翔

在中国，多数零售消费行业的民营企业都以夫妻搭档起家——上市公司步步高由王填与妻子张海霞共创立并经营，人人乐由董事长何金明与其妻宋琪创立，海底捞由张勇舒萍夫妇、施永宏李海燕夫妇创办（施永宏夫妇后期退出管理）。

而永辉超市不一样。从进入啤酒代理行业到2001年创立永辉超市，再到2010年将永辉送入资本市场，张轩松和张轩宁兄弟两人始终作为这家公司的掌舵者。永辉超市2010年12月上市以来，两人也一直以一致行动人的身份合体为最大股东——直至去年年底，一纸解除一致行动人公告。

12月13日永辉超市公告称，张轩松和张轩宁在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，为避免分歧进一步加剧，影响上市公司及全体股东利益，张轩松先生和张轩宁先生正式签署《关于解除一致行动的协议》，

《协议》称，双方明确依照自身意愿独立行使股东及董事权利，履行股东及董事义务。就永辉超市股东大会及董事会的表决事项，双方独立行使表决权，可能形成相同或相异的表决意见，不再强求达到一致行动。

由此，创始人张氏兄弟解除了长达8年的一致行动人关系，这条公告被解读为兄弟关系破裂，但另一种解释是，恰恰是为了避免决裂，永辉才发布这一条公告。

张轩松也多次表示和哥哥张轩宁没有任何矛盾。

这也是张轩宁创业20年来首次从弟弟张轩松背后走出来，把自己在零售行业的想法投射至云创公司——成立之初由张轩松管理、包含永辉各类创新业态（超级物种、永辉生活、到家业务）的子公司，独立之后的云创和张轩宁都有了更大发展空间，也便于云创未来独立上市——当然，这都是后话。

从卖啤酒到开超市，张氏兄弟曾如手足

确实，这对同胞兄弟创业20多年的过程中，张轩松作为永辉上市公司的董事长更为人熟知，也一直扮演了对外发言人，尤其在接见领导视察、对外发表重要演讲等事务方面，而大一岁的哥哥张轩宁更多看起来像是张轩松的影子。

有多年零售行业经验的陈平曾与张轩宁共事过，在他的印象里，张氏兄弟之间大矛盾肯定没有，因为即便是夫妻，也有无法调和的小矛盾，更何况是兄弟。“但这个矛盾我觉得是可以调和的，在大是大非前一定是求同存异的，不然不可能从以前卖啤酒的时候就一起干到现在。”

在创办永辉之前，兄弟二人就已经合体创业。彼时张轩松19岁，哥哥张轩宁20岁。关于他们创业的公开资料几乎无迹可寻，但从仅有的创业故事中可以感知到早年间二十多岁的两兄弟对生意、差异化与创新方面的理解。

在其1990年代经营啤酒代理生意时，张轩松便提出“可以电话订货、1小时后送货上门”的服务，由此5年内迅速成为当地啤酒代理商三巨头之一；在沃尔玛、家乐福尚未进入中国市场的1995年，兄弟俩尝试着开设了名为“古乐微利”的超市，准确地说是100平方米的小超市，并使用了价格战的手段在竞争中站稳——这在2005年张轩宁的一则媒体采访中再次被提起，张轩宁称价格战的想法主要来自对沃尔玛的学习。

三年后的1998年扩大了规模，兄弟在福州火车站附近开设了永辉超市，此时的永辉也并不是后来增加了生鲜产品的永辉，而是拥有啤酒供应链优势的永辉——张轩松兄弟在1996年入股其代理的啤酒品牌，这种涉足供应链上游的动作在现在的超市行业并不鲜见，但彼时颇为超前，且具有高风险——这个啤酒品牌在竞争中的倒闭套住了他们的资金，差点让永辉超市迎来灭顶之灾。

目前已经无从得知涉入啤酒供应链的主意是谁想出的，但因此”损失数百万元“的危机是兄弟俩抱团共同迎接的，这种团结也支撑了他们在永辉超市的创业始终。

经历逆境之后的张氏兄弟，未因此变得保守，反而嗅觉更加灵敏。

1999年前后的中国，是超市大卖场的起步阶段，彼时德国麦德龙中国区负责人吕国满在福州考察一周后，便确定了麦德龙落户福州的计划，这成了福州迎来的第一个外资零售企业，随后沃尔玛紧跟着来了，这被张轩松两兄弟看在眼里。

外资零售拥有国际品牌、供应链建设、管理理念等方面的优势，像之前做啤酒一样，张氏兄弟开始寻求自身优势。在2001年福建开始推行农改超（农贸市场超市化运作）政策，张氏兄弟迅速从中嗅到机遇。

2001年，张轩松、张轩宁分别出资60万元和40万元，注册成立了永辉超市有限公司，法人代表张轩松，并以永辉之名开设了第一家具有生鲜产品的永辉超市屏西店。

农贸市场在福州进行超市化改造的另一个获益者是当地的税务部门，为此大力推广生鲜超市的永辉也获得了当地政府部门的支持，2002 年，国务院七部委联合检查组考察永辉超市，提倡在全国范围内推广永辉模式。

张氏兄弟对政策的感知力度远超于同行，在搭乘政策快车快速拓展店铺的同时，他们也迅速培育组建自身的农产品采购团队，这也成为永辉在农改超政策后期得以快速拓展过程中最宝贵的资源。

依靠这些资源，仅花了3年时间，永辉第一次走出福建，于2004年进入重庆市场。上市之前另一次重要扩张是2009年进入北京市场，也就是当年，永辉的年销售额接近100亿元。

永辉背后的家族网络

这些扩张进程中，不得不说张氏兄弟善于发现机会并迅速运用自身优势参与竞争。更重要的是，伴随永辉前期扩张的左膀右臂，来自张氏两兄弟的家族亲属网。

这是家族企业的典型做法，张氏兄弟的各类亲属（姻亲和血亲）中，在股东之列的就包括他们共同的姨夫林登秀、舅舅郑景旺、表哥郑文宝、妹夫谢香镇，此外还有张轩松的妻弟黄纪雨、与张轩宁有亲属关系的彭华生（具体亲属关系不详）。

裙带关系利于早期永辉开疆拓土。尤其是郑文宝和彭华生二位，分别是永辉在重庆市场和北京市场的开拓者。

亲属关系，加上张氏兄弟慷慨的股权激励，得以让永辉快速在全国扩张。

伴随着永辉超市上市，这些元老们也享受到资本市场带给他们的回报。2012年整个永辉股权中，张轩松和张轩宁合计持有永辉超市37.8%的股份，姨夫林登秀拥有股权3.23%；郑文宝、郑景旺、谢香镇各拥有2.97%股权；内弟黄纪雨拥有2.08%。

但在永辉超市的发展过程中，张轩松和张轩宁对待这些元老们的态度并不同。张轩松对待自己的亲属更为决断，胸襟也更大，在2017年，为了给新的投资者“腾挪”董事会席位，让4位拥有股权的元老们退出董事会，对于能力突出者加以委任。

李国便是被委以重任的例子。2019年新进入永辉董事会的副总裁李国，是仅有的与张氏兄弟没有姻亲或者血亲关系的元老，而李国发迹本身也是一个底层员工逆袭的故事。

从其履历便可以看出，他历任福州永辉黎明店（注：该店是永辉早期的门店代表）防损部员工、组长、领班；福建永辉集团有限公司国棉店、黎明店行政办公室主任，安全管理部经理；重庆永辉超市有限公司总经理助理、总经理，永辉超市股份有限公司副总裁。

陈平告诉界面新闻，李国的故事在永辉上下被熟知，他从一个店的防损员（保安）开始，跟着郑文宝去开拓重庆市场，后郑文宝回归总部之后，是李国将重庆市场一手做大。他在担任重庆总经理助理期间，曾在2010年接待过当时重庆市长黄奇帆的视察。

而张轩宁则一直未能彻底摆脱裙带关系的羁绊，从另一方面也可以称他“举贤不避亲”，2009年被派来开拓北京市场的彭华生，与张轩宁关系亲密，而其从北京大区总经理，到永辉云创公司的法人代表，负责超级物种与永辉生活（一种面积在100平方米左右的生鲜超市）两种业态。

据永辉董秘张经仪向界面新闻证实，此次云创独立之后，彭华生亦离开永辉，专注于云创的业务。

激进的张轩宁，保守的张轩松

很大程度上，彭华生是张轩宁的坚定拥护者，也是其很多创新想法的执行者。

而身居上海的张轩宁，更多层面上是拥有“创意池”的思考者。

“对社交不感兴趣”的张轩宁非常低调，百度百科收录的张轩宁词条中，个人简介仅有140个字，但永辉发展过程中的几次转变——红标改绿标、与京东合作、超级物种为代表的新零售实验等，背后总能跳出张轩宁的影子。

张轩松在2017年接受《证券日报》采访时称，2012至2013年间，我们发展速度和节奏有点失控，布局从原来的5个省一下子裂变到16个省。但后来，我们又不断地把它完善起来。到今日来看，这样的发展路径也是对的，但必须注意的是，每个时间点实施的战略和步骤要准确，超前和滞后都会导致落后甚至“阵亡”。

而超前，则是哥哥张轩宁的标签。一些具有实验性质的探索虽然显得超前，但如果没有弟弟张轩松的认同和支持，也不一定能进行下去。

与弟弟常年在福州总部办公不同，张轩宁大概在2013年前后就搬到上海办公，他认为上海拥有代表中国零售未来各类创新的模式、人才，这也将决定永辉未来在创新层面的表现。

“和张轩宁聊天会脑子需要飞速运转，稍一停滞，就跟不上他的思维了。”在陈平眼中，张轩宁是善于学习和吸取同行们的经验的领导者。

2013年PC端购物已经非常成熟，当年4月，永辉上线了生鲜电子商务平台“半边天”——却是一种通过电话进行订购的生鲜产品套餐的服务，只接受月度与年度预定。不出意料地，2个月后，该业务被下线。

张轩宁不死心，在2014年1月在福州上线了“永辉微店”APP，该APP可以实现线上订购、支付、送货上门等功能服务，用户也可线上下单后在门店进行线下提货，或许是微店仍然缺乏流量的境地促使了永辉与京东的合作。

但与京东的合作令陈平印象深刻。不像以往新模式在福州总部尝试，永辉与京东到家的合作首选在北京，双方合作的基础是，2015年8月，京东斥资43.1亿元获得永辉超市10%的股权。早期的京东到家，即便时效仅能做到对3公里用户2小时送达，其线上到线下的模式仍然对永辉而言是非常重要的学习对象，此后双方在生鲜供应链方面的深度融合是当时分析者们猜测的方向。

但直到今天，永辉与京东仍然停留在入驻京东、在京东开设旗舰店的表层合作。灵兽传媒创始人陈岳峰在零售行业浸淫多年，他向界面新闻分析，永辉是线下零售标杆，京东是线上零售的标杆，两家企业的掌舵者都比较自信和强势，这样的企业基因决定了两家企业的深度合作很难达成。

贝恩公司全球合伙人、大中华区战略业务主席朱永磊也有类似的观点，他向界面新闻表示，过去5年中，传统零售的发展模式遭遇到极大挑战，尤其是以大润发、家乐福为代表的大卖场业态，在流量和客单价都出现了双跌的趋势。在被唱衰的大环境下，零售商纷纷选择了“抱大腿”（阿里或者腾讯）模式，而永辉选择的腾讯模式目前看来并不如阿里系具有强大的整合力。

在腾讯的牵头之下，永辉去年年初投资了家乐福，永辉以生鲜见长，家乐福则拥有海外商品供应链，借助各自的优势可以做到效率协同，但毕竟双方不像阿里直接并购的方式，可能整合起来需要面临诸多挑战。

烧钱的新零售，弟弟急了

如果说与京东不温不火的合作，对于张轩松而言还能忍，而超级物种和永辉生活的烧钱、亏损则是他不能忍受的。

在盒马鲜生门店开业一年之后，2017年永辉在福州开设了第一家超级物种，此后扩张到上海、北京、南京等地。

有坊间传闻称，侯毅在创立盒马之前，曾找过张轩松、张轩宁两兄弟，但双方因为对门店大小的理解不同而未能达成合作，随即侯毅的想法得到了阿里的认可，也就有了现在的盒马鲜生。不过此传闻并无人证实真伪。

云创公司的亏损加剧了张氏兄弟的分歧，2018年6月，张轩松曾在股东交流大会中表示，“对于超级物种，我和CEO张轩宁有分歧。他看好偏重餐饮，我认为重心应该做到家。”

陈平称，这是外界公认的双方分歧点。在这之前，由于新零售中的一些迎合消费者需求的变化，如餐饮业态需要压缩，但是“超级物种基本是由张轩松拍板，具体要压缩餐饮到什么程度，或者进行一部分其他业务的整改，他会直接去下命令，而如果轩松有意见就会单独找轩宁沟通，至于他能否听得进去就不得而知。”

亏损加剧可能是张轩松希望张轩宁“单飞”的原因之一——永辉超市以3.94亿元的价格将其持有的永辉云创20%股权将转让给张轩宁，完成后，张轩宁持有永辉云创的股权比例由9.6%增至29.6%，成为永辉云创第一大股东。

根据永辉超市2018年中报数据，永辉云创旗下拥有“永辉生活”与“超级物种”共计331家，上半年度永辉云创营收9亿，亏损3.88亿。三季报显示，永辉生活与超级物种的门店数量增至478家，永辉云创1-9月营收14.78亿，亏损6.13亿，显然，三季度永辉云创的亏损在加大。

陈岳峰认为，云创未来具有相当大的市场空间。问题是，无论是线上还是线下，都需要找到可持续的盈利模式。永辉超市的生鲜和供应链优势，目前看在云创身上并没有得到很好的体现。

但毋庸置疑，云创的“故事”比一家传统零售商更具想象力。有线下零售基因，创始人有过成功的管理几百亿线下零售的经验，同时云创又有线上创新的基因，一出生就是奔着线上线下融合去的，并且已经摸索了几年。到家和社区商业都是未来线上线下企业共同竞逐的热点，云创一直以来也是围绕这个在布局。”此外，云创有腾讯、今日资本等机构的投资，未来可以朝着模式输出方向发展。“陈岳峰分析道。

而永辉是中国零售企业中难得从组织架构和运营方式上有自我创新能力的企业。以其目前的体量，已经是中国零售业的头部企业，又有自己的供应链优势，很难也不可能在短时间内遇到考验企业生死存亡的挑战，这也是让张轩松可以掌控的部分。

 “外界可能放大了这兄弟俩的分歧，实际上在重要投资、战略方面，双方即便解除一致行动，仍能达到某种默契。”陈平告诉界面新闻，其实两人目前有更多侧重点，张轩松带领永辉进行诸多同行业的投资，包括投资武汉中百、四川红旗，以及最新投资的家乐福项目。张轩宁则能更专注于创新，未来做大后，不排除单独上市的可能。

对于剥离掉云创的永辉，已经进入到开展新业务的阶段。去年12月永辉超市股东大会上给出的“mini店春节前开至30~40家”计划已经开始落地。

董秘张经仪告诉界面新闻，现在mini店目前还处于试水阶段，仅在福州、重庆等地布局了20多家门店，选址围绕永辉大卖场并贴近社区，面积大于100平方米。该公司作为永辉超市的全资子公司运行，结算归于永辉超市。至于线上业务，是否会入驻京东到家或者像永辉生活那样再做个APP，还未可知。

而此时的张氏兄弟，早已不是近30年前的毛头小子，他们在共经创业时艰之后，试图走拼凑出各自心中零售本来的样子。

（根据采访对象要求，文中“陈平”为化名）