记者｜刘怡君

编辑｜马蕾

2月15日，在滴滴月度全员会上，滴滴CEO程维宣布公司将做好过冬准备，将业务发展目标从“增长”转移到“安全”上。这为以滴滴为代表的“重增长，轻管理”的初创企业，再次敲响了警钟。

一方面，滴滴宣布裁掉15%的员工，对非主业“关停并转”，另一方面在安全技术、产品和线下司机管理及国际化等重点领域加大投入，继续招聘2500人。

野蛮生长、跑马圈地的滴滴时代，即将终结。

大潮正在褪去，最慌张的都是裸泳者。浙江大学管理学院教授郭斌告诉界面新闻记者，在中国消费互联网红利逐渐消失的大环境下，大量2C企业都在寻找新的业务方向，滴滴正处于从增量市场转向存量市场的交叉口上。

同时，滴滴本身面临的亏损压力，更让它不得不调转车头，六年来的“补贴”和疯狂扩张，虽让它占据了87%以上的中国专车市场份额、99%以上的网约出租车市场份额，又有了酒旅、汽车销售、金融贷款、外卖等多元化业务，却至今依然没有让它实现盈利。接二连三的舆论危机，让它深陷合规的泥潭。

滴滴的拓展步伐和速度，在加拿大莱桥大学迪隆商学院终身教授、复旦大学管理学院EMBA特聘教授鲍勇剑看来，并不符合企业扩张的基本逻辑。他告诉界面新闻记者，如果这是为阻遏竞争对手野蛮进攻不得已的做法，或是满足资本对业务收入要求的举措，那么滴滴已经到了“穿帮”的时候。

这样做的企业，前有乐视、ofo，今有滴滴出行，它们都是管理上“弹性打法”的热衷选手——只根据市场环境的即时变化迅速做出调整，他们对组织架构、贯穿整个组织的流程忽视甚久，甚至只在出事后才“亡羊补牢”。

郭斌将这一套路称为“经验式管理”，它是中国互联网企业的惯用方法。

当初创企业在风口下野蛮生长时，这套方法不会有太大的问题。它们所面对的是“增量式机会”——市场上充满着与宏观经济匹配的大量增长机会，企业掌舵者只需要将注意力集中于抓住机会、捕获客户和涉猎多元领域上。管理效率的低下，也会因为业务的快速增长而被掩盖。

这样的企业，甚至还会因为决策速度快、柔性高，在竞争时占据上风。

波士顿咨询（BCG）2018年发布的一项调研结果显示，相比美国独角兽花费7年才能养成，中国只需要4年。

资本的力量让人们产生错觉——管理，在这些高速成长的创业公司里，并没有那么不可替代的价值。但一旦风口停下，野蛮生长时代远去，企业就被赶入“存量式竞争”阶段，只要遇到组织规模扩大、层级增加、业务多元化、不同部门之间存在冲突等情况时，“经验式管理”存在的一些弱点会逐步暴露，这个时候，专业化的管理则成为企业发展无可替代的推动力量。

鲍勇剑告诉界面新闻记者，任何看似简单的模式，如果不及时进行重新设计，重复过程中一定会付出复杂的代价。

滴滴如今不仅有大量员工和非员工司机需要管辖，还有各种需要付诸精力的“非主业”业务——外卖、酒旅、票务、金融等。在管理模式没有进行及时调整时，一旦用户利益与滴滴的短期业绩目标产生冲突，即使管理者和员工知道用户价值的重要性，他们也常常迫于竞争和投资方的压力做出妥协，最终酿成如顺风车乘客遇害这样接二连三的大祸。

遭遇惨痛后的滴滴终于醒悟，他们决定对非主业“关停并转”、对员工进行裁员调整、将线下司机列入重点管理对象、将企业目标从“增长”转移到“安全”，一步步向专业管理靠拢。

但这一切举措在郭斌看来，来得“有些晚”。

他认为初创公司对管理体系的修补和升级，应该越早越好，毕竟公司规模太大之后，任何改变带来的成本太高。阿里巴巴、华为对组织架构和业务架构的多次调整，都发生在市场反应之前，而不是出了“事”才进行补救。郭斌预测：“专业化、精细化的管理对于中国企业的未来而言，其重要性将会日益上升，并且这种重要性，将会大大超过我们以往所经历的时代。”

鲍勇剑向界面新闻记者表示，他为滴滴改组喝彩，但只能喝半声。这次的瘦身行动，代表滴滴在改造过去不合适的举措，但未来有哪些合适的举措，滴滴并没有完全展现出来。他说：“滴滴的经历对所有创业者都有启发，在没有获得深刻洞见之前，盲目重复简单的模式，一定会付出昂贵的学费。”