文| 东哥解读电商 李成东
京东自建物流曾引起巨大的行业争议，电商圈、投资人几乎没有人看好这么重的模式。
这一期我们将重点回答“为什么管1000人和管100万人没什么差别？”
我们找到了一手打造了京东青龙物流系统，211的缔造者张立民一 一解读。
东哥此前深度访谈了京东早期自建物流最核心的高管，京东自建物流最核心的高管李元海（2007.4-2009.4），京东前副总裁姜海东（2009.5-2012.9），负责开发了京东最重要供应链预测系统/ WMS系统，京东211缔造者张立民（2010.2-2015.1），一手打造了青龙物流系统。海豚智库将逐一解密京东物流最核心的问题！
马云曾说：“难以想象一家企业可以管理100万快递员”。而这一期我们将重点回答“为什么管1000人和管100万人没什么差别？”
张立民曾先后在中国邮政、顺丰速递、京东集团等国内代表性物流企业从事管理工作。30多年的管理工作使他对邮政、物流、电商等领域均有独到的理论和见解，并提炼出一套符合实际的物流理论体系。他将自己的所思所想所得分享出来，出版了《最后一公里的哲学》一书，相信不管是电商行业的朋友，还是运营管理、供应链管理工作的人士，只要读完此书，定会有启发和裨益。
张立民2010年到京东后，做的第一件事情就和用户体验有关。他在2010年2月26日在广州第一次提出“物流大提速”（刘强东命名为“211限时达”）的设想。仅过了一周，方案就在上海顺利实施，到2010年4月10日就在全国范围内上线完毕，可以说，从那时起，京东便开始了引领和重塑行业的服务标杆。
一周前某知名对冲基金朋友来公司交流，问怎么看京东和拼多多？我说，二者定位的市场是有所区别的。简单的类比，拼多多是做美国沃尔玛的生意，就是低价，没有品牌的商品，为穷人服务。而京东类似Costco和百思买，尽可能的为中产用户提供低价和优质的服务，主要还是销售品牌类商品。
但最大的差别，在于二者的壁垒不一样。京东有庞大的自建物流体系，而拼多多不会考虑自建物流来构建自己的壁垒，因为二三十块的客单价，不足以支撑自建物流的成本。虽然很多生鲜社群电商，通过前置仓来降低履约成本，但和京东物流不在一个竞争水平。
张立民是京东最核心的竞争力，“211物流”真正的缔造者，也是上一篇对话姜海东文章里面提到的，在京东成长历史当中最为重要的四个人之一。京东能有今天，除了刘强东在战略上的执着，还有众多类似张立民这样的得力干将落地规划和执行能力。
对话关键内容：
首先，“物流大提速”的提出给京东用户体验、企业效率、效益的影响。
其次，自建物流的成本相较于外包给第三方物流低了30%左右，在北京甚至不到5元，提供超预期服务的同时还能大大降低成本，何乐而不为！
其三，“最后一公里”配送作为直面消费者的终端环节更加需要在用户体验上下足功夫，那么评价用户体验、满意度到底要用到哪些指标？
杂谈，“管1000人和100万人有什么区别”。
正文：
本次的主题是：“为什么管1000人和管100万人没什么差别？”我们与京东三个最重要高管之一张立民进行了深度访谈。下面是访谈的主要内容。
“物流大提速”带来的影响
张立民：我们在微博上互相关注很久。
李成东：我看到你关注过我，但你一直不发言。你也是一直在做物流，做配送。
张立民：我一直做物流，做过干线运输，做过航空，做过营业。我学的也是这个，那时候还没有物流这个词，没有这个专业。我学的是邮政企业管理，包括EMS，我在中国邮政做了16年，那时候已经做到副局级的位置。
李成东：怎么选择去京东呢？
张立民：04年下海，下海去顺丰。04年到06年三年，在顺丰负责长江以北工作。后来自己创业，赶上08年金融风暴，自己没有资金，投资人都不投，真的是很可惜的，包括后来创业我们去做那个生活圈C也是这样，回过头看，如果当时的项目模式放在现在就已经是很普遍性的业务了，如果能坚持下来还有资金的话是很好的。
去京东是老关直接找我的，通过猎头入职。我是10年2月3号入职的，就在我去的那天成立的配送部，配送体系正式成立。配送这块当时实际上就是个试点，也没有做多少。
李成东：那时候配送有多少人？
张立民：整个配送体系划过来，包括我在内，基层人员都算上是895人。
李成东：那时候人很少，估计只有北京吧！
张立民：当时很多都是试点。比如像成都，一个站点，各个地方都已经有站点了，但效率相对来说比较薄弱，都刚刚开始。
李成东：当时还在雏形阶段。
张立民：我跟老刘开始提这件事的时候，没有211这个词，我管这个叫“物流大提速”。我提出“物流大提速”，应该是在10年的2月26号，随后3月10号就在上海进行试点，4月10号全国就已经推完了。后来用户体验的效果，效益，成本，体验都还不错。
李成东：你提出这个以后对成本有明显影响吗？会有明显影响吗？还是说运行一段时间之后成本会下降？
张立民：成本是这样的，当时在做211成本没有下降。因为很多都是固定成本，211最大的作用，是对企业的效益上，211极大地提升了效率。我举个例子，211实施之前，员工干到九点钟都送不完，211实施以后，当天下午3点钟员工就没事干了，就是这么一个变化。所以这个体系一直到当年的618，618之后没增人，但是单量翻了两倍多。从6月份开始回款，在算6月份成本的时候就已经下降了，211就是这样提升了效率。
李成东：211执行以后，既提速又降低了成本。
张立民：那当然了，因为效率和成本总体来说，他们两者之间的关系是这样的：假如你的规划、流程做对了，那么随着单量的提升，单位成本肯定是下降的。但如果说一个网络的规划，随着单量的提升，每单位成本也随之上升，或者没有下降的话，只能说明你的规划有问题。
能保证服务质量的同时，自建配送还能“挣钱”
张立民：另外不管多大的规模，包括像现在的京东，我觉得你的结论是对的，京东的成本现在仍然有下降。对于京东和申通的比较，我本来想在微博上给你评论两句，后来想算了。你说的是对的，就是说中通、圆通他们为什么出现两块五订单，它是由加盟体系和边际成本决定的。但是京东的订单成本，它是由这个网络的性质所决定的。如果说完全对等的和他们去进行比较，中通的成本至少会比京东高30%。我有好多兄弟都去了顺丰，也有中通和邮政，我都给他们算过成本，你无法做到完全对等地进行比较。
所以这个账我也很难算，因为没有数据。你那篇文章已经算是到目前为止，我在公众舆论中见到的挖掘程度最深的一篇。我觉得已经是最深的一个了，但别人还看不到。其实还有更多的因素也很重要，比如京东最大的好处是没有上门取件成本，上门取件成本到底是多少，因为当你的区域密度足够大的时候，上门取件成本可以是很小很小的。
李成东：可以是顺带的，送货的时候同时取件。
张立民：你的区域密度达到了，像顺丰的收件，而且收件还有许许多多其他的方式。比如快件集中到前台、B类用户，这些方式都可以去降低收件成本。京东是从仓库过来集中收货，那仓库的成本又该怎么算？还有比如说快递的保价成本，5000块钱以上商品原则上来说，要收保价费，京东的保价费怎么收，这些都没有。还有客服成本，怎么分，还有很多很多。所以不太具可比性，还有比如说一个员工的社保占薪酬的比例有多大，这些都含在成本里面了，这些很难去计算。
李成东：像北京的话，每单配送成本多少钱。
张立民：这两年我不是特别清楚了，我都是自己看，实际上在我看来北京五环以内，大概三块多钱吧。
李成东：仓储成本按照两块钱算，仓配加起来大概五块钱。
张立民：当时除了上海“亚洲一号”以外，所有仓库都是我在设计，像纵横制那种都是我画的草图，参考原来我在顺丰设计的流水线，成本很低。
李成东：自建配送会不会在人力成本，管理成本上高于使用第三方物流，因为那时候第三方物流一单大概收6-8元。
张立民：远不止，当时以京东的覆盖范围，京东的用户结构，地理结构，如果说全部交给第三方的话，像申通圆通，大概应该全国平均是12块钱，更不要说服务体验了。但是你还要看怎么算这笔账了，建个公司其实多花不了什么钱，只是多花一些管理费用，最后还有了一个现在市值这么大的京东物流，何乐而不为呢。
李成东：其实当时京东的资金链应该还是比较紧张的吧！
张立民：京东配送这边没有花多少钱，准确的说就是没有因为自建配送公司花过钱。因为从我进入京东那一天开始，成本就持续在降低。
李成东：那现在“三通一达”一单两块五，三块全国包邮是怎么搞的？
张立民：主要还是你之前说的边际成本，如果说是全部快递全国三块包邮，那肯定不可能。面单多少钱，中转费多少钱，场地费多少钱，快递员提成多少钱，这个三块全国包邮是由他的成本所决定的，他要考虑场地利用率，车辆利用率，吞吐量。不像京东是全链条的管理，“三通一达”的加盟模式需要考虑自己是否满负荷运载。
因为你把京东这些单量交给任何一个第三方，只会比我所花的钱更多，那你就省钱了。假如京东的配送不是自己做，交给圆通、申通所花的费用要更多。如果说按我当时在的时候，假如算8块一单的成本，交给第三方做的话，以相近的服务水平，全国范围平均12元1单来算的话，我做一单就省4块，我那时候开玩笑跟徐雷他们也聊过，300万单我一天毛利就1200万，就这个意思。
李成东：我们就算大概全国人均一天配送六七十单快递，全国范围内还有提升的空间吗？
张立民：还可以提升，跟订单密度有关系，密度达到一定程度完全可以。
李成东：北京能做到一个快递员一天平均配送100单吗？
张立民：北京一百不止，早就120以上了。
李成东：所以说你觉得配送成本还能降。
张立民：能降，这个说起来比较复杂，其中任何一个或者两个因素的变化，都不能使成本下降，甚至使成本增加，成本下降一定是众多个因素共同作用的结果。比如就拿京东来说，我新上了一个自动化分拣线，假如每个小时10万件的分拣速度，但是跟它配套的人工装车速度跟不上，你这还没来得及装，货就堆了一地，货物就混在一起了。所以必须得是全流程各个链条的运能完全匹配的情况下，整体提升才行。
李成东：人力成本方面都在涨，优化的空间是有限的。
张立民：说句实话空间不多了，老刘的方向没问题要靠技术为核心带动。配送是要循序渐进的优化，根据不同的情况做不同的处理。比如说像这家咖啡厅，忙的时间可能只有中午和晚上，这两个时间段可能各有一两百单，那么这时就可以和咖啡馆协商，我来取一次，一次100单，比如说咖啡馆的配送成本是160块，我只收你100块可以吗。像这样的模式，网络结构从局部到整体可以做优化，成本下降的空间还是很大的。
李成东：省钱是一方面，当时自建配送是不是还考虑了现金流的安全问题，原来货到付款的比例是不是非常大，百分之二三十有吗？
张立民：应该不止。
李成东：因为也要保证资金安全问题，因为当时现金流紧张嘛，如果一个站点跑路了，就几百万，上千万就没了。
张立民：这就是自建物流的另外一个基本原因。因为刘总没有在公开场合说过这些，实际上在我看来这也是很重要的一个因素，京东的东西交给当时的快递去做，会造成后端的损失，交给第三方物流的员工，让他们去送手机，送电脑。
李成东：平时不跑路，到了春节跑路了，反正第二年不来了。
张立民：平时也很多。你看我顺丰管控的那么严格，这种事情也有，监守自盗的。京东就几乎没有。
李成东：配送员工的离职率是不是也是最高的？
张立民：仓储、售后会高一些，客服更高，我们大概一年30%多。
李成东：一般快递公司多少？
张立民：60%-80%，比顺丰也低。
李成东：是因为京东收入高和企业文化吗？
张立民：这个是这样，你要考虑员工的想法，他觉得这个活他能长期做下去。员工之所以离职，说句实话，薪酬不是最主要。员工能留住的原因第一是因为这活他能长期做。第二他要有归属感，觉得在这个行业里也找不到别的更好的地方，就能留住。
李成东：京东配送员平均大概一个月的收入是多少？
张立民：全国各地不太一样。就按北京来说，我估计正常情况在10000-12000，到手至少也得8000以上。
当时我和老关设计的时候，我们定的总体的工资标准比顺丰低，比其它的四通一达要高，当时是有这么一个维度。员工进来以后，因为京东的配送员没有经营压力，只有服务标准，这就是大家觉得能长期做的一个根本原因。为什么说后来顺丰的快递员都到京东来做了，就是因为顺丰是有经营压力的。比如说顺丰的快递员负责的片区每个月的票数都是有标准，有任务的。但京东没有，把快递员匹配到一个区域，就把服务做好就可以了。我跟徐雷当时还说过，我说我们也可以有销售的指标。比如说因为我的配送好，配送所形成销售、广告职能，区域增量部分给我5毛钱，我可以分到每个片区、每个站点作为我的奖励。他不干，后来算了，公司也没有强行要求，我就做好用户体验就行。我们实际上没有强制要求拉微信群。
李成东：拉微信群是强制性要求吗？这种情况多吗？
张立民：很多，你没有必要强制要求，在基层员工的管理上要引导为主，管理为辅，核心的标准要有，红线一定要有，但是不能多，这就是对基层员工管理的一个基本原则。
李成东：第一个是你的业务逻辑流程梳理，第二个是管理问题处理好，包括一些细节问题。
张立民：对于成本效率，包括体验，你的流程设计，网络的搭建这个很重要，这可以说是最重要的基础。在这个基础上把员工的心情捋顺就可以了。作业的规章制度是什么，公司没有任何人可以变更的。对作业流程的要求是不可以谁都不行，比如说晚上回来第一交款，几点之前必须交款，第二天中午12点以前必须把款交到银行，任何人都不能违改。但是其他的有一些就看你的出发点，尽可能的去授权，你怎么便捷怎么来。那京东员工自己创作的服务的三字经，创作这个诗歌怎么样好记，服务的一些特点，作业怎么高效怎么快，都是他们做的。
李成东：去的时候算上你895个人，你离开的时候有多少人。
张立民：我离开的时候大概5万多。我离开配送是13年年底，我14年在京东轮岗负责招标采购。
解密评价用户体验的几个关键指标
李成东：配送体验里面，有哪些评价用户体验的关键指标？比如妥投率、投诉率，还有哪些指标？
张立民：所有指标都和用户体验有关，我们有妥投率，有8小时妥投率、12小时妥投率、24小时妥投率、36小时妥投率，48小时以外，统统算问题件。我记得当时规定48小时承诺送达的件，应该是在97%，所有进京东仓的，进入京东配送的。因为在12年POP订单我就已经开始做了，商家的订单不是京东自营，24小时应该占80%，12小时就是211订单应该是在95%。211订单占总订单的60%-70%吧。
李成东：你们还比较关注哪些指标？
张立民：服务满意度。
李成东：服务满意度很难量化。
张立民：上楼服务、用户投诉，这个指标是每单都要处理的。
李成东：京东投诉有多少？
张立民：用户投诉可以忽略不计，我们的制度是这样的，用户投诉一次扣六分，两次开除，不看率。用户投诉有抽查，每天每个区抽一百个。还有一个订单配送及时率。
李成东：我之前还了解到快递员有一个临时处置职能。
张立民：快递员没有，可以现场给客服打电话，客服有这个权利。我们有内部电话，直接打到宿迁那边，客服备个案就处理了，速度很快。
李成东：这些对用户体验、用户口碑的作用大吗？
张立民：非常大，京东的用户体验可以说真的是想到了极致，做的这些事情的价值永远比想象中的大。就反正我们能想到的东西，比如上门取件，必须是两小时之内，不过提成也高，上门取件放在配送的业务之前。
李成东：上门取件的提成是多少？
张立民：取件我不知道现在是多少，当时比配送提成要高一点，好像是高五毛钱。当时为什么员工觉得合理，不同的商品，不同体征的商品，比如说送一个50公斤的米，和送一个手机的提成不能一样。我们分小件、中件、大件，还有中远、中近、小远、小近，这是系统里设置好的，单生成的时候，它的属性就有了，它都是系统自动。
杂谈，“管1000人和管100万人没有区别”
李成东：一次春节的时候，我跟马云一起参加一个节目，对话经济半小时，马云在节目上讲的大概意思就是：我很难想象订单越来越多，要去管理100万个快递员。
张立民：马云那是扯。我说100万人也能管，1000万也没问题，过去邮政企业是不是这样，全国邮电系统加起来大概120万人。铁路怎么管？军队不是300万嘛，跟人多没关系，没任何关系。
李成东：这个点难不难？
张立民：会者不难。但是我有一个感受，就是说像京东为什么我觉得还算好做，我倒没有在京东这家感觉有多难，是因为那个新体系是我从头建的，加上京东的文化也好，从头建改造就好做。到了大队伍的时候，靠别的都没用，要靠文化。
李成东：什么样的文化？
张立民：文化是这样，就说你要考虑到你的员工，员工都是来自五湖四海的基层的员工，没有什么学识。那要靠思想，思想是靠什么驱动的？物质基础决定上层建筑，物质决定精神，他的需求有几方面，当然除了薪水以外，还有一部分就是他的心理需求，他心理需求是在我们看来第一是归属感，他的归属感的不是这个企业，是这个团队，那他这个团队的归属感在哪里？就是在他每一个小单元，比如说他在库房，生产里面打包岗位，打包有一个班次，大概一百来人，他属于这个组织的。假如说一个配送员，他是归属于这个站点，那这个站点就要塑造成一个让他有归属的哥们儿，你哪怕是一个土匪，他也是一个山寨，对吧！有一种内心的归属感，就可以。这个时候无非就是工作上生活上出了问题，他能依靠这个得到解决就行了。
第二个就是我在京东强调尊重，强调的很多，对基层员工，因为这也是从老刘那里来的，京东的文化就是对最基层员工很尊重的，所以我觉得这也算是京东的一个亚文化。
李成东：你走的时候一天配送多少单？
张立民：我离开京东的时候每天大概是350万单左右。
李成东：从接手到离开，10年到15年，涨了一百倍。
张立民：实际在京东我有个外号，他们叫我张军长，这个外号是徐雷他们给我起的。我觉得管的人越多我越轻松，管的人多了，你把流程和文化，以及文化和流程之间的关系理顺了。每个人都有相应的授权，而且这个授权又是在你把控的范围之内就行了，很轻松。
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