想象你进入新公司的第一天，你的主管热情地与你打招呼，欢迎你加入公司“大家庭”并且表达他对你未来多年都与公司同在的殷切希望。同时，你也向新雇主表达至死不渝的忠诚。但接着你就被经理转手给人力部门。在那里你发现还有一个为期3个月的试用期。而且3个月后，你随时都有可能被炒鱿鱼，因为任何原因，甚至没有理由。

这就是现代雇佣关系中最基本的断线情况。

公司期待员工忠诚却不能保证提供稳定的工作或职业发展空间。员工们一边表着忠心，一边在更好的机会到来时说走就走。雇主与雇员之间的关系建立在不真诚的对话之上。而这不诚实的结果就是雇主们不断失去宝贵的人才。

因为时刻寻找新工作机会，雇员们不能全心投入当下的工作。同时，夹中间的主管们正左右为难。长期关系没有人用心经营，这就是商业世界信任空前之低的原因。根据民调，这也解释了为什么70%的美国职场人缺乏工作积极性。一桩没有信任和忠诚的生意是缺乏远虑的，业务不计划未来的公司则正走向衰亡。是时候重建雇佣双方的关系了。雇主、主管以及员工，需要一个能互相承诺去维护的全新关系框架。

如何为你的公司招募、管理以及留住好人才？在《联盟：网络时代管理人才》一书中，霍夫曼和企业家Ben Casnocha及Chris Yeh阐释了雇主们如何通过建立联盟来吸引和留住最好的员工。本书的主要原则可以帮助您创建一个多赢的高效文化。

由于世界变了，做这些事的规则也已经改变。今天，公司不再实施终身雇佣制，公司不是一个家。然而与此同时，如果每个人都表现得像个自由的过客，企业也不能革新。解决方法就是抛弃把公司当家或者把员工当自由过客的想法，开始把员工看作同盟者。

雇佣应该是个同盟：

• 一次彼此有益的交易
• 有明确规定
• 参与方独立

雇佣双方发展的关系要以如何为对方带来更多价值为基础。员工参与投入公司的成功，公司也要投资员工的市场价值。这样一来，互助双赢的联盟代替了交易性的关系。雇主和员工才能冒着风险，将自己长期交给彼此以追求最大收益。

所以，如何建立一个同盟？

“服役期”一词来源于军队，指的是单方面的部署。但很明显，像训练部队一样经营企业是不明智的，尤其是在今天的社会。不过军队和商业社会的服役期都有一个共同点：都聚焦在荣幸地完成一项明确的、有限定的任务。在商业社会中，“服役期”是雇佣双方间的一种道德承担。它被员工和管理者接受并记载下来。

服役期有一个具现实时间范围的明确任务。例如，“18个月内交出这个产品。”值得注意的是，服役期也向雇员承诺了明确的职业利益。例如，“接下来18个月，你将能提升出色的协商能力。”但要避免做出像“你将获得有价值的经验”这样华而不实的承诺。

网络时代，“服役期”揭示了雇佣的主要矛盾。要明白的是，员工是否离开可能取决于你如何建立让最优秀的人信服并留下的雇佣关系。服役期理论让霍夫曼为LinkedIn招募并留住了全明星人才。霍夫曼坚信每一个在公司的雇员都应该身处服役期。诚然，员工及其工作角色各有不同。因此这里有3种服役形式：轮岗型（rotational）、基本型（foundational）与转换型（transfromational）。

轮岗型通常是针对刚入门的员工，例如，2-4年的分析师项目。这些明确的路线导引员工完成从学校到工作或者从某个职能领域向另一个的转变。

基本型则是针对那些人生与公司从根本上捆绑在一起的职员。公司能体现员工的个人身份，员工成为了企业的理智与情感的核心部分。

转换型是个性化的，由雇佣双方一对一地商议。雇员通过增强他的技能和经验来转换职业。而当雇员完成一项改进业务的具体项目后，公司也发生了转变。

服役期减轻了你与雇员的压力，因为它建立了加强版信任。双方为证明自己而迈出的小步，都将巩固这层关系。服役期的有限性意味着要设置时间框架来讨论员工工作。真诚的工作谈话需要双方都开诚布公地说明自己的目标以及时间规划。而这对于重建员工信任与忠诚很有必要。

你可能会担心服役期框架会意味着给雇员离开的“许可”。然而你得明白，你并没有许可或保留的权力。雇员换单位并不需要你的同意。如果你试图坚持他们留下，人们只会在你背后离开。

想让你的员工逗留并做到最好？给他提供一项有意义的个人任务。服役期鼓舞你的员工在公司建立长期职业规划。