近日，大润发和欧尚连锁超市在全国范围内下架了蓝月亮的全线产品。后者是中国第五大洗衣液品牌的生产商，大润发和欧尚都属于高鑫零售集团，该集团是其所属行业中所占市场份额最高的公司。

合作谈判破裂，是此次下架风波的导火索。界面新闻记者从大润发处获悉，每年6月，都是其与供应商集体谈判的时间，双方会协商下一年度的具体合作方案。谈判内容以扣点为主，还包括陈列方式、排面等。在今年的谈判中，蓝月亮要求打破以往的合作模式，变货架陈列为专柜陈列，并自主定价。这不符合大润发本身的商品陈列风格，“在卖场中，例如像玉兰油、美宝莲之类本身品类多，顾客需要体验，会设置专柜形式，但蓝月亮本身属于日化，没必要专门做专柜。”

事实上，开架和专柜这两种陈列方式背后最核心的不在于陈列，而在于定价权。专柜的自主定价模式会让超市失去对商品价格的控制，无法灵活调整自身商品售价与周边超市的差异，同时也不利于其策划促销活动。

产品下架、促销员离场，都只是谈判破裂导致的临时局面，也更像是一种谈判手段。大润发和欧尚表示“后续处理在一周内给到”。有关人人乐和家乐福下架蓝月亮的说法已被证实是误传，但对于下架事件，蓝月亮方面至今未作出正面回应。

据接近蓝月亮方面的人士透露，蓝月亮之所以提出要在超市设立专柜，可能是为蓝月亮总裁罗秋平此前提出的“月亮小屋”直营店做准备。蓝月亮2012年便注册了“月亮小屋”的通用网址，罗秋平早前提出的构想是在社区开设专营店，主打相关领域的服务而不是销售。

提出合作模式转变，也是蓝月亮主动调整渠道策略的表现。

洗衣液市场上，蓝月亮在宝洁、联合利华等外资巨头认为中国洗衣液市场还不成熟时就开始布局，在全国各大超市花大价钱买排面，买地堆，配促销员。等到局面打开，越来越多的外资和本土品牌进入这一市场，KA渠道比较好的排面常常被品类丰富、财大气粗的外资品牌占据了，地堆、促销员的成本也在飞速上涨。零售商的选择越来越多，价格战、营销战愈演愈烈，蓝月亮的先发优势被削弱。

它开始寻找竞争焦灼的大卖场外的渠道，增加在电商平台上的投入。回报是显著的，2014年，蓝月亮以2.3亿元的销售额成为洗衣液网络销售的冠军。

获得更多、更高收益的渠道，是品牌商的天性。与大润发和欧尚的博弈，只是蓝月亮渠道策略调整中的一次尝试。