记者 | 马越

一进入夏天，便利店冰柜里的饮料更新得更为频繁。一年的销售旺季，每个品牌都不想错过机会。而一身黑衣的窦靖童拿着黑色的“态度罐”，作为百事无糖可乐的代言人，拉开了百事这个夏天饮料大战的序幕。

对于那些嚷着“三月不减肥，六月徒伤悲”的消费者来说，可乐的各种无糖或低糖版本，多少可以减轻一些喝“肥宅快乐水”的心理压力。食品饮料的巨头公司们，早在1980年代便开始着手研究，如何尽量不减少口味诱惑力的情况下，减少糖的使用，以此来迎合哪些对配料表越来越挑剔的消费者。

无糖可乐是代表，但百事试图让它的产品看起来“健康一点”的努力，还不止于此。

在2018年10月接替卢英德（Indra Nooyi），成为百事公司新任CEO的Ramon Laguarta，曾表示自己每天的早餐包括桂格燕麦和蓝莓，而作为一个西班牙人，他还喜欢百事在西班牙推出的凉菜汤品牌Alvalle——健康生活方式的“人设”算是身体力行地给百事想要推广的健康化品牌形象加分。

花32亿美元重金收购苏打水机制造商SodaStream；收购主要生产蔬果干的零食制造商Bare Foods；推出一项名为“营养温室”（Nutrition Greenhouse）的孵化器计划，用于发掘和支持食品饮料行业的新兴品牌；旗下另一个孵化器The Hive收购了植物营养零食公司Health Warrior……

在过去的一年当中，百事公司在扶植小众品牌上的做法，正在不断颠覆这家大公司过去给你带来的印象。

按照Ramon Laguarta的说法，他的目标是加速公司的整体增长，同时实现公司旗下营养健康的产品销售增长的目标。到2025年，将超过其他产品组合。

我们曾经讨论过，在历史上很长一段时间里，用碳酸饮料和薯片给你带来“垃圾食品”印象的食品饮料巨头，在健康化方向的不断努力，其根源终究来自于消费市场的转变——传统的碳酸饮料不好卖了。口味更丰富、配料表也更健康的气泡水、运动饮料、植物蛋白饮料等开始更多地出现在冰柜里，抢占了原本属于碳酸饮料的消费者。

美国饮料行业刊物《饮料文摘》（Beverage Digest）的报告显示，整个碳酸饮料市场最早下滑的情况出现在1998年。中国市场碳酸饮料的持续下滑始于2000年。自2005年起，美国碳酸饮料销量已经连续11年下跌。2015年，全球的人均碳酸饮料消费量已下跌至30年来的最低水平。

根据百事公司发布的2018财年业绩，北美地区饮料销量下降了1%，全年的有机增长率为0.5%，公司已经调低了2019年的营收预期。

大公司适时迎合消费者对健康的焦虑，和通过某种食品来“养生”的渴望，某种程度上推动了食品饮料大公司的这股健康化风潮，同时“无糖”“天然有机”“高蛋白”也成为一种时髦的营销标签。

百事的上一任CEO卢英德，把百事产品组合划分为3类：“趣味类”（fun for you），代表产品是百事可乐、乐事薯片；“健康类”（better for you），代表产品是百事轻怡、立顿；“有益类”（good for you），代表产品是桂格燕麦、纯果乐、高端水Lifewtr等。

按照《经济学人》在2010年的说法，在20世纪90年代，几乎所有的百事产品都“对你不利”，也意味着“给你带来乐趣”——为了保持口感，含有大量的盐、糖和脂肪。自2006年卢英德上任之后，百事的产品线开始变得多样化，增加了果汁、坚果和燕麦片等等，百事的形象开始有了“健康”“有益”的标签。

卢英德曾表示，健康有益类产品是百事“最大的增长机会”之一，研发费用从2006年的3.44亿美元上升到2015年的7.54亿美元。

截止2017年年底，百事公司的“健康类”和“有益类”产品占所有产品比重的50%，在近十年来提高了12%。这类被称之为“无负罪感”的产品，在2017年为百事贡献了45%的收入。

但你可以发现的一个事实是，百事近年来推出或收购的品牌，有不少都十分小众——譬如在2019年3月花2620万美元收购的一个英国本土薯片小品牌Pipers Crisps；2018年10月收购的健康食品公司Health Warrior，主要生产以奇亚籽、南瓜籽等植物为原料的能量棒，以及其他植物蛋白食品——很难预料，它们会成为佳得乐、乐事那样年零售额超过10亿美元的大品牌。

制造“小而美”的爆款产品，正是大公司的商业策略。

随着消费者需求的多样化，市场上十亿甚至百亿规模的品牌会减少，取而代之的是更多小众品牌来满足消费者个性化的需求。百事正是通过孵化和收购小品牌，特别是带有创新和健康标签的，以激活新的增长点，同时还能弥补大众化产品的市场空白。

根据欧睿国际的分析，健康类产品的增速预计会高于常规产品，亚太是最大的健康类产品消费地区，而北美则是健康类产品创新最活跃的地区。

不过按照传统的机制流程来说，想要快速灵活地制造小而美的爆款产品，大公司往往会存在一定的体制缺陷。

“回顾过去5年的饮料业务，事实上我们曾经发展过一些很有潜力的产品，对于任何一个创业公司来说都可以算作爆款，”卢英德在2018年第二季度财报会议上说，“但在百事，这些产品必须经过DSD系统（direct store delivery，即供应商不通过物流中心，直接把货品配送至零售终端，也是百事最为重要的一种分销模式），除非它们可以在前12-18个月达到高端水LIFEWTR或气泡水bubly那样的销售成绩，否则我们就不能支持这个产品。”

这也意味着，大公司严格的“出道”条件，会让一些潜在的爆款产品埋没——譬如一款名为Lemon Lemon的饮料曾经是百事2017年的最佳新品，但在DSD系统里的表现成绩并不好，会占用百事现有核心产品的货架资源。

为了让大公司的创新机制更为灵活，百事还在2018年8月实行了一个内部孵化器项目The Hive。用卢英德的话来形容说，The Hive就像是一个“公司里的公司”，是一个相对独立的创业组织，用来培育和孵化新产品，并且使用对新品来说最好的分销系统，等它成长到一定规模时，再进入DSD系统。

这似乎是大公司眼下唯一的办法。

百威英博收购了一批小众精品咖啡品牌，来让自己的产品线和品牌形象变得更加性感。联合利华在最近也开始了大范围的收购，而购入品牌的主打产品也多为健康有机的天然护肤品或化妆品。那个被神化的咖啡品牌Blue Bottle早已是雀巢集团的囊中之物，而且有望进入中国市场。大集团们在擅长运用规模优势和资本积累来弥补自己的短板，并且迎合市场的变化。

好处在于空缺得以快速被补上，大公司多年以来积累的运作经验和渠道资源，可以帮助这些小而美的品牌快速扩大市场，提升影响力——当然也有不少失败案例。不过小品牌进入大公司之后，如何保持原有的调性和创始人预设的未来方向，是一个难以权衡的问题。

但在眼下的消费市场，快速成就一个爆款才是要紧事。

“百事需要仔细思考，怎样进入那些核心品类以外的、过去并不那么擅长的新空间，不断在各个市场进行测试，一旦看到成功案例，就迅速扩大规模。”百事新任CEO Ramon Laguarta说。