文 | 欧姆 阿里巴巴大文娱人才运营官

编辑 | 清水 摩卡研习社

今天，主要和大家分享一些阿里的人才招聘。阿里有一个人才理念——让每一个进入阿里的人，都变成更好的自己。

1、组织

人离不开组织。现在阿里大概有10万名员工，在这么庞大复杂的组织中，我们需要什么样的人呢？从人力模型来看：

第一，要看我的客户是谁。

每个层级对客户实现的价值是不一样的，高层要有一定境界，中层要把战略做出来，基层是把执行做好。

第二，协同能力。

我们有大概有5万名外籍员工，有5000人在杭州。他们不会讲中文，杭州员工英文也不是很好，那么在这个过程当中，语言的障碍怎么克服，你怎么和他们找到共鸣，怎么和他们合作？这时就是协同能力在发挥作用了。

第三，思辨的执行力。

思辨执行力是什么？老板讲什么你不一定做什么。凡事你要有一个自己的思考和判断。这其实是一个很难的能力，在阿里这是每个个体都需要具备的能力之一。

最后，看见未来的能力。

现在是三观：未来观、全局观、全球观。看见未来的能力，是面对复杂组织需要的关键能力。我们做的这些东西包括蚂蚁森林，它体现了背后对这个社会有什么帮助；马总在美国的底特律一个很小的小镇去帮助那边的中小企业；然后去非洲帮助那里的中小企业和年轻人。

我们组织的基本哲学就是“东方智慧加西方管理”。今天有很多朋友都在用一些类似西方的管理模式，我们也在用。但到我们考核绩效的时候又有双轨制，价值观不合格直接淘汰，这又是很东方、很中国化的智慧管理方式。

2、无组织与组织

什么是组织与无组织？

有人预测20年以后将没有组织的存在。越来越多聪明的人不希望给你打工，现在已经有这样的趋势了，比如外卖员、Uber司机，他们是没有老板的，这就是无组织。

这样的状态下该怎么管理？无组织状态下的管理核心就是找到你和他们的共同利益点。

阿里是非常坚信文化的力量。我们文化制度特别严，文化不及格绝对要被淘汰。我们是愿景驱动的组织，但在同时，也关注战略、执行力。我们的绩效也非常严，绩效每年都有“361”，“1”的人要淘汰。

01 数据驱动

我们招了很多之前做大数据的人来做HR。我们希望能把他们变成我们50%的HR团队，最终我们HR也能变成一个数据驱动的组织。

举个例子，如果招聘不用任何猎头，也不用任何渠道，那我怎么做呢？需要一些标签，比如我的标签就是“瑜珈”，花姐的标签是“吃货”。

在招聘的时候，看候选人已经不只是看他的学历背景，而是非常立体的一个人，他的下属是怎么看他的，一个扫地的大妈怎么看他的，所有的数据都被记载。然后再去招的时候，才会有更大成功的可能性。

当年我们做盒马这个“吃”的生意时，我们一定要找一个爱吃的人，那肯定就是花姐，这也是招聘。把完完全全的HR变成一个生态，而这些都是由数据连成的。

02 政委文化

最后要说政委（就是HR）文化。HRBP和政委还是不一样的。首先对业务的靠近程度非常近。有人说阿里的HR很懂业务，为什么呢？因为我们三分之二的人就是业务出身的。这是阿里政委很有特色的，因为非常懂业务，所以出来的方案不是教条式的，是很接地气的，能够直接给你解决问题。

阿里对政委有什么要求呢？

首先要懂业务，我最早的时候自己团队招了几个HR，我说前两个月不用做任何事情，就跟着业务员跑业务，跑两个月。你自然而然会知道你做什么。

然后提效能，就是怎么把组织的效能提起来。

其次塑造人才，就是培训。

然后是推文化，政委的工作方式很多，这些是我们的核心目标。

再提一个大家都知道——“闻味道”，阿里HR有一票否决权，HR说不要的人可能就不要了。地位为什么这么高？“闻味道”是什么意思？闻味道也要用数据来闻。

阿里的土话是，一张图、一颗心、一场仗。HR应该有自己的一张大图，任何一个业务，小到钉钉，大到阿里巴巴集团，都要扫到。

所以说HR做招聘，脱离不了业务。

现在已经是数字时代了，虽然客户变了，供应商变了，但使命不变。

我们SHOP阿里巴巴过渡到LIVE阿里巴巴，为什么？它开始就在5G时代。在这样的时代，再展望未来的时候，只在淘宝上买一点便宜货是远远无法满足他的需求的。所以我们要升级，要去做文娱。我们的客户在转变，战略就要转变，要跟着客户走。

我们的组织最底层是云，云是你的基础设施，所有都长在这上面。第二层是支付宝，交易都在支付宝上面。第三层是我们钉钉这样的软件，是我们最技术的赋能。这些组成了一个中台业务，中台业务强大了之后，当我想做一个最快的业务时，我们就可以用最短的速度把这件事情做出来。

如果能把中后台做得非常强大，算法做得非常完善，那么当你再做一款产品的时候，就会直接有一套算法体系给你用。这个就是我们的生态，中间串联的全部都是数据。