文|华夏基石e洞察  彭剑锋

本文系20年前《华为基本法》出台之际彭剑锋教授撰写的辅导报告之三，收录在《走出混沌》（2002年出版）一书，全文两万七千余字。文中系统论述了华为公司二次创业的7大内在关系与矛盾，包括：1.发展与巩固的关系；2.研究开发与市场营销的关系；3.企业与员工的关系；4.价值评价与价值分配的关系；5.集权与分权的关系；6.文化与管理的关系；7.个人与组织的关系。二十年后回过头再看此文，华为的管理演进基本是按照此文阐述在推行，在大变革的今天，本文关于对中国企业的发展的论述，依然不过时，值得转型升级的中国企业认真学习，华为之路也是中国企业之路，强烈推荐阅读！

华为公司经过八年的成长与发展，已成功地完成了一次创业。公司在一次创业中凭借企业家的胆识、冒险精神和创新意识，通过独特的企业内部经营运作方式和具有凝聚力的企业文化，使华为公司获得了超常发展，同时也在中国通信产业领域中确定了自己的相对优势地位，这为公司的进一步发展打下了坚实的基础。《基本法》的产生是一座里程碑，它标志着华为公司进入二次创业。但我们必须清醒地看到，一次创业给我们带来辉煌的同时，也沉淀下来许多问题没有解决，或者说，也正是过去的辉煌掩盖了许多问题与矛盾，更重要的是一次创业的成功很容易使公司的许多员工，尤其是中高层管理者沉迷于过去的成功，陷入自我陶醉与自我封闭状态，不愿正视企业的危机与压力，不愿在超越自我的基础上，在思想和行动上接受新的炼狱，承担起华为二次创业的新的使命和责任。我们必须对此引起警觉，并以清醒而理性的思考作出判断：一次创业过程中没有解决的问题和矛盾，不会自行消失，相反它会演化与累积并被企业的高速成长和高利润所掩盖。华为人如果不正视二次创业时企业外部竞争环境的变化及企业发展阶段不同所带来的危机与矛盾，不在成长中去发现问题和解决间题，必然会激化矛盾，使企业步入一次创业形成的陷阱。只有自觉地并有智慧地正确处理企业内部的各种关系，才能真正地化解隐含在高速成长与繁荣背后的潜在危机与矛盾，才能使企业在二次创业中找到新的内在激活机制和动力，找到企业发展的正确牵引和形成约束机制，使公司避免步国内许多高新技术企业二次创业停滞不前的后尘，再创辉煌。

同时，我们也应该看到，这些矛盾与问题是客观存在的，不以个人意志为转移的，也是企业发展过程中必然会产生的。恩格斯认为“运动本身就是矛盾”。企业发展过程的内在关系与矛盾运动是二次创业的依据和持续发展的动力，企业正是在处理各种复杂的关系中，在各种矛盾的产生和解决的过程中得以持续成长和发展，批判的武器不能代替对武器的批判。关键是我们应正视矛盾，更不能以制造矛盾的方式，掩盖自己的沉淀或落后，推卸自己的责任与使命，要以正确的心态、全新的思维、更高的境界面对现实，面对未来。

我们将华为公司现今面临的和未来即将面临的内部经营管理问题提升为几大关系。着眼于公司未来的可持续成长与发展，客观地分析，使公司员工尤其是中高层管理干部对这些似是而非的问题和大是大非的问题，有一个达成共识的基点。

这里所讲的企业内在关系与矛盾，并不是公司所面临的全部问题，而是一些我们还没有理顺但又必须尽快理顺的关系。这些关系可能在提法上有些不妥，但它活生生地表现在公司的经营管理过程中，具有一定的普遍性和代表性，希望这一论题的提出，能起一个抛砖引玉的作用，引起公司员工对《基本法》的进一步深入讨论和思考。

第一：发展与巩固的关系

华为公司能否在二次创业中抓住新的发展机会，充分发挥一次创业已初步形成的自身在技术、产品、市场和人才上的竞争优势和潜力，使企业进入持续、高速、稳定发展的轨道，是华为公司二次创业的核心命题。这一命题要求我们在二次创业中既要保持较高的增长速度，实行规模发展，以迅速取得足够的市场地位和竞争优势；又要稳固发展的基础，注重成长质量，增强内在经营管理能力，提高效率，以避免高速成长可能给企业带来的组织紧张、脆弱以及各种内部关系的失衡。为此，我们在高速成长与规模发展的同时，要注意正确处理发展中的基本关系与矛盾。即正确处理发展与巩固的关系，以解决成长速度与成长质量的矛盾；规模发展与企业内部效率的矛盾；企业高速成长与管理滞后的矛盾；管理创新与惯常性思维定势的矛盾；新事业开拓与发展和成熟事业巩固提高的矛盾；跳跃式的超常发展与持续、高速、稳定发展的矛盾。

一、保持较高的增长速度，实行规模发展战略，是华为公司二次创业的必然选择

1、华为公司必须保持足够高的增长速度，才能迅速取得足够的市场地位和竞争优势，才能为新人提供足够的事业发展机会。正如《基本法》所提出的：“我们追求在一定利润水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业活力，吸引最优秀的人才和实现公司各种经营资源的最佳配置。”

2、规模发展是华为公司二次创业的必然选择。华为公司要在日益激烈的市场竞争中建立相对优势，增强竞争实力，必须实现规模发展，在条件成熟时，要由产品经营走向资本经营。

二、对成长进行有效管理，紧紧围绕资源共事展开规模经营

关于成长速度与成长质量的处理原则，《基本法》十五条提出：“我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀……必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更加有效。始终保持造势和做实，充分协调发展。”

1、要实现规模经营，就要紧紧围绕资源共享展开，不为其它诱惑所动。为此，我们必须坚守本行，锲而不舍，靠长期积累形成技术优势和规模经营优势。

2、坚持“压强原则”，集中配置资源。二次创业中华为将继续在既定的战略方向和成功关键要素上集中配置资源，实现重点突破，带动系统领先。

三、当公司的事业领域扩展到一定范围和规模，并具有内在增长方式的质变要求时，公司将从产品经营转向资本经营，在转向资本经营之前，我们必须夯实我们的文化和管理基础，要将公司的研究开发、营销、生产和管理做实。

四、华为公司二次创业的成长发展模式，要由跳跃式的企业家型超常发展模式转向靠企业内在经营管理能力，靠全体华为人共同奋力来推动的持续、高速、稳定发展模式。

一次创业时，企业对市场的选择是盲目的，主要凭借企业家的胆识、远见和气魄，凭借企业家对机会的准确把握和奋不顾身的牵引，使华为获得了高速的超常发展。正如任总讲到的：“华为一次创业靠的是企业家的行为，抓住机会，不顾手中的资源，奋力牵引，说得形象一点，是连拉带推。”华为公司一次创业时期的高速发展和企业家的奋力牵引是分不开的。而二次创业时，企业的规模达到一定程度，企业的产品由单一走向系列化，发展领域和方向相对明确，竞争对手的层次和水平提高，这时企业对成长领域的选择是有条件的，不可能是随意的。正如任总说到的：“我们当初选择通信事业，完全是出于无知与幼稚，不知道通信市场是那么规范，不知道竞争对手的实力那么强大，但当我们认识到这一切时，我们没有退缩。”

二次创业所而临的竞争压力超出了一次创业时的想象，这时企业的战略选择不可能由企业家个人就能准确把握，而必须依靠有组织的创新、依靠企业内部的管理机制，尤其是企业的动力、牵引、约束机制来保证企业的持续、高速发展。

1、通过《基本法》的制定，将华为公司企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为公司的宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范地运作。

2、对成长领域的选择要由企业家个人决策型转向企业家与职业管理阶层相结合的民主决策型。对成长领域的选择，《基本法》提出了三条基本原则：一是看准时机和发挥优势；二是遵循三个有利于原则，特别强调资源共享；三是顺应技术、市场和社会发展的大趋势。任总曾讲过：“怎么把握风险，这里面有政治；怎么决定公司的发展方向，不仅要有技术观点、市场观点，还要有政治观点。与大环境吻合，无大险可冒。我主张顺应社会潮流。我最反对逆流而上的说法。”《基本法》还提出，要对成长进行管理，始终保持造势与做实的协调发展，讲究成长质量。

3、强化公司高层的战略管理意识和企业的战略管理力度，使战略管理成为协调内部各职能部门之间以及各事业管理层次之间的关系的依据。公司必须根据企业的宗旨和对内外环境的分析，确定技术战略、产品战略和市场战略，并实现三大战略的协调统一。同时在人才、技术、组织与分配制度等方面及时地做好规划、开发、储备和改革，提高公司发展中的抗风险能力。

4、为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷人财务困境而使成长遭受挫折。

五、我们面临企业高速发展与管理滞后的矛质；面临着一次创业所形成的惯常性思维定式与管理创新的矛质；面临着企业超速发展与管理不断被大量新事业衡裂，常常出现责任和权力真空，以及顾此失彼的现象，最终会导致管理效率下降的矛盾。为此，我们必须强化企业内部经营管理，持续不断地依靠规范化、制度化建设，在发展中加快管理改进的步伐，提高管理的有效性。

1、正确处理规模与效率的矛盾

随着企业的高速发展、公司规模的扩大，华为公司的机构日益庞大和复杂化，部门之间、岗位之间责任和权限不明确，互相“制造工作”的现象开始显露，工作效率下降。在华为公司工作的员工普遍感到工作繁忙、事务纷杂，经常加班加点，这固然反映了华为员工的工作态度和自觉精神，但另一方面也反映了公司相对低下的工作效率，正如任总提到的：“在国外，像华为公司目前这样人数规模的企业，其经营规模是华为公司的四至五倍。”因此，如何提高企业自身素质，如何提高单位时间、单位人的产出成效，是华为公司二次创业的重要管理命题。

2、正确处理人治与规范管理的矛盾

随着华为公司规模的扩大，企业在二次创业时期要逐渐淡 化企业家个人的作用。要从人治走向法治，要将权力重心下降。一次创业时期，人治的优点是对市场反应快，对机会的捕捉及时；从人治走向法治的前提条件是公司职业化管理队伍的形成和企业内部管理行为的规范化程度。因此，在“人治”作用逐渐淡化后，如何规范日常管理行为，如何使管理制度化、规范化，并在制度化、规范化的过程中寻求组织的创新与个性的发挥，是华为公司面临的一个新问题。

3、正确处理纵向与横向协调的矛盾

一次创业时期，华为公司依靠强有力的直线职能制组织形态，强化了指挥命令系统的有效性，使得企业的纵向协调得到强化，但进入二次创业后，跨部门的协调将成为企业内部协调的核心问题。目前的现实是：部门本位主义严重，部门之间的横向交流陷于停滞，资源难以共享。过度的直线职能制，导致职能部门呈现官僚化，一线信息不能及时反馈，决策时间延长。

4、正确处理管理者的素质和能力与高速发展的要求不相适应的矛盾

高速发展带来的管理问题是必然的，我们不可能将发展速度降下来强化管理。发展是硬道理，只有在发展中加快管理改进的步伐，才能消化机会，巩固已有事业，开辟新事业的增长点，实现华为二次创业的持续、高速、稳定的发展。二次创业的关键是培养和造就一支高素质、高境界、团结协作的职业管理者队伍。为此，我们必须：

·加快管理改进步伐、持续不断地强化组织建设以及业务流程和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使华为公司的管理体系具有可移植性。

·打破旧的管理思维定式，每个员工都有责任积极参与管理创新与改良，对已有管理制度和规范中不适应二次创业事业发展的东西进行修订和补充。

·我们要不断提高管理工作的标准和要求，公司高中层管理者要不断学习新的管理思想和经验，在实践中认真总结经验教训，要善于在公司高速发展中，面对复杂的管理任务，创造性地开展工作，及时巩固已经取得的管理成果，把提高管理效益落实到实处。

·我们要在努力探索新事业成长的组织管理模式的同时，认真评价老事业存在的价值和意义，巩固提高仍有强大生命力的老事业，果断地淘汰落后了的、失去前途的产品和事业。

·建立和健全管理控制系统和必要的制度，确保公司的战略、政策和文化的内在统一性。

·适用公司高速成长和事业系统化的要求，建立经理人力资源专项管理，为适应公司二次创业的要求，培养和造就一支职业化管理者队伍。

·我们要继续引进国外先进的管理程序与方法，实现管理全面与国际接轨

第二：研究开发与市场营销的关系

市场是华为公司生存的基础，研究开发与中间试验（以下简称中试）是华为公司打开未来大门的钥匙。确立技术、产品和市场的优势，是华为公司二次创业成功的基础。研究开发与市场的关系的实质是面向顾客与面向未来的关系，正如任总提出的“面向未来是决定华为公司的发展方向，面向顾客是决定华为公司的生存和发展的基础”。因此，这两者是涉及华为公司的生存价值及公司的未来前途的大问题。

一、抓住机遇，靠研究开发、中试的高投入，确立技术与产品的领先优势，通过研究开发、中试与大规模市场运作的有效协同，获得高性能、低成本、满足客户要求的产品，从而灰得竞争优势。

《基本法》提出：“我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术领先优势，通过大规模、席卷式的市场营销在最短的时间里形成正反馈的良性循环，籍此压倒竞争对手，充分获取机会窗的超额利润”。“我们要保证按销售额的10%拨付研究经费，有必要且可能时还将加大拨付的比率”。华为公司这种经营模式的选择是符合世界上著名高技术公司的典型经营模式的性质和华为公司的经营运作特点的。

1、华为公司的竞争优势来源于产品的性能属性和效能终生费用比。只有在研究开发和中试的高投入、高压强，我们才能确立技术优先发展的地位，我们才能获得高性能、低成本的产品，才能使我们避免在低层次上与竞争对手进行价格绞杀。从而获取更多的“机会窗”的超额利润，获得更多的市场机会，赢得市场优势。

2、面向客户是华为公司生存和发展的基础，也是华为文化的精髓。只有坚持面向客户、而向市场的科研开发，我们才能提高对客户的响应速度和对市场的反应能力，才能为大规模“席卷式”市场营销运作提供条件。

3、华为公司市场定位的原则是：不参与低展次的市场成本竞争，市场营销的目标是获得“机会窗”的超额利润。由于高新技术产品开发投入大、风险高，只有获得高利润才能支撑企业发展。

4、获取利润是华为公司生存的基本条件。我们只有进行大规模的市场营销，并不断提高市场营销能力，我们才能打开“机会窗”，使科技产品迅速转化为商品，使公司在研究开发与中试的高投人及时获得回报。从而为公司的持续成长与发展提供条件。

5、大规模席卷式的市场营销并不等于单纯追求总体销售额的增长，华为公司对市场地位的追求并不是将总体销售额的增长作为唯一的目标，而每一种主导产品或核心产品的高层市场份额及地位才是核心内容。因为单一的销售总额的增长，很有可能使我们失去发展重心，跟不上电子通信领域的最新发展。

6、市场创新引导技术与产品创新。只有建立足够的运作有效的大规模市场营销体系与信息反馈系统，才能为研究开发提供足够的产品创意来源，使技术与产品开发及时感受到来自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的冲动与活力。

7、技术发展水平牵引产品开发水平，产品发展水平制约市场创新，市场创新引导产品创新，三者之间的有机协同与组合是公司取得最终竞争优势的关键。我们只有将高投人的研究开发，高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向顾客的大市场，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，才能形成华为公司的核心竞争优势。

二、技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。

1、在技术上，用10年时间完成从技术跟进向技术领先的发展模式转变。不断地加快整体技术跟进的速度，集中力量重点突破，实现若干核心技术的世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。只有在整体技术上赶上世界先进企业才能真正完成技术发展模式的转变。要实现这一目标，我们必须：

·正确处理应用开发与技术开发的关系。

由于今后一段时间内，我们的资金和资源十分有限，不可能向一些世界级企业那样投人几十亿上百亿元的资金用于技术开发，这就注定了我们在有限资金和资源的条件下，技术发展的着眼点不可能是从事技术的基础研究，华为公司不是科学院和工程学院，技术发展的重点不是科学研究和技术发明，至少二次创业时期不是重点，而是通过多种形式和渠道及时获取先进技术成果，并科学的掌握和应用这些技术成果，在技术应用上创新。技术发展和产品发展的重点应紧紧围绕产品开发来展开，应该把先进技术和最新技术应用到产品开发中去，提高、完善、优化产品的技术，降低产品成本，提高产品稳定性与性能，提高产品的市场能力和获取高额的市场问报。

·正确处理自主开发与开放合作的关系，实现各种形式的战略联盟。

在当今高科技产业中，没有一家独立的公司能够充分提供所有关键技术及技术因素。因此，我们的技术开发要遵循在开放合作的基础上自主开发的原则。一方面，“在选择R&D项目时，敢于打破常规，走别人没有走过的路。我们要善于利用有节制的混沌状态寻求对未知领域研究的突破”。另一方面“要重视同国内外同行进行对等的技术合作与交换。依靠专有技术吸引外界新技术，形成新技术产品，充分发挥本公司独特的技术潜力”。公司要积极探索在互利基础上的各种外部合作方式。

·建立科技情报网络，加强与高等院校和科研院所的联系与合作，充分利用它们的信息平台和信息通道，及时把握国内外电子信息技术和产业发展动态，跟踪世界电子信息领域的技术潮流。实现“融资”、“融智”和“融知”。研究项目主要利用高校的科研院所的研究平台进行，开发项目和服务项目系统坚持自主开发和自主研究的原则，保证开发项目和服务项目的技术专利控制在华为公司自己手中。

·在互利基础上与相关企业实现技术上的战略联盟，包括与竞争对手进行合作。

2、有效地控制新技术与产品开发的节奏，合理确定创新产品，改进产品和模仿产品之间的投资比例，逐步提高创新产品项目的投资比例。

·我们在确定创新产品、改进产品和模仿产品之间的投资比例时，必须根据华为公司现有的技术能力，反映技术改进的特点。

·创新产品的开发成功与否是华为公司跻身世界通信列强之林的重要标志，关键在于如何加强产品创新源的管理。广开创新渠道，切实遵循“大胆创意，小心设计”的原则，像日本人和美国人那样善于在自己掌握的技术领域挖掘别人尚未挖掘的创新题材。通过技术和产品创新打开新的产品市场，从而抢夺市场和技术先机。

三、建立互相平行，符合大公司战略的三大研究系统，形成和拉制足够的核心技术与核心产品，不断改进和提高产品性能与产品稳定性，降低产品成本，使公司未来的竞争优势具有稳定性和可靠性。

1、《基本法》提出：“我们要建立互相平行、符合大公司战略的三大研究系统，即产品和技术发展战略研究系统，产品中央系统规划与集成研究系统，以及中间试验系统。”三大系统之间要形成高速信息的传递通道，实现资源共享，发挥整体优势。

2、拥有并控制足量的核心技术与产品是一个公司立于不败之地的关键。当公司为其核心产品扩大应用范围时，它可以减少新产品开发的成本、时间和风险。大规模市场投入的关键在于在何种方向、何种核心产品上突破，因此，有定位准确的核心产品才能产生规模经济和范围经济，这是进行大规模市场营销并取得足够的市场份额的前提。

3.强化提高中间试验系统的装备与人员素质水平，提高产品的可靠性，加快技术开发成果商品化的进程。

四、在公司职能管理层次上，打破科研开发部门与市场部相对封闭的状态，明确部门边界和功能，强化责任、成果、贡献意识，依靠有效的部门划分和功能的衔接，清除业务流程障碍，实现从研发、中试、生产到市场的连贯畅通与相互协同。

1、在公司的职能管理层次上，跨越部门界限，建立产品线经理，转变过去的对研究成果负责制，改为对产品负责制。

2、强化技术与产品战略管理力度，明确技术与产品发展方向，确定高层次的技术产品开发战略，提高研究开发系统的洞察力与预见力。

3、根据公司未来发展要求，调整研究开发与市场部的组织结构，明确划分部门职责与边界。并由产品线经理担负穿越边界的责任。

4、运用市场创新引导技术与产品创新，为产品大规模进入市场创造条件。

5、控制研究开发节奏，系统地放弃过去，不断提高产品性能尾与稳定性，比竞争者更快、更好地接近顾客，响应顾客需求。

6、树立后道工序是前道工序的顾客的意识，研发、中试、生产与营销部门要相互承担责任，相互做出贡献。

第三：企业与员工的关系

企业与员工及员工之间的内在关系和矛盾运动，是华为公司长期创新和发展的内在动力。在自由雇佣的基础上确定企业与员工之间的长期信任和主动合作关系，是华为公司人力资源管理体制与内在激励机制的基本特征，也是正确处理企业与员工关系，以解决企业利益和个人利益之间、规范化管理与人性化管理之间、长期报酬政策与短期报酬政策之间、留住人才与人才流动之间、内部劳动力市场与外部劳动力市场之间、管理者与被管理者之间的内在关系与矛盾的准则。

一、建立以自由雇佣为基础，以相互信任和相互尊重为特征的长期合作型企业员工关系管理体制。

《基本法》明确提出：“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在公司工作，我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际”。这就意味着华为公司的人力资源管理体制是在实行自由雇佣制的基础上，加入终身雇佣制的合理成份，强调企业与员工的相互信任、相互尊重的长期合作关系，在充分运用自由雇佣制运行机制的基础上，实现企业与员工之间的长期服务与主动合作的终身雇佣目标。从而在企业与员工之间形成一种长期的信任合作关系，共同来抗拒市场竞争的风险，形成利益与命运共同体。这种人力资源管理体制的选择是华为公司高新技术企业性质的内在要求，也是符合中国国情的。

1、正确处理人才流动与稳定技术、业务和管理骨干队伍的矛盾。

华为公司高新技术企业的性质以及二次创业时期企业高速成长和发展对人才的迫切需求，要求我们一方面要继续向外部劳动力市场广纳一切一流人才，实现人才的内外流动与置换，以保证企业在人力资源管理上的活力；另一方面，在外部劳动力市场日趋竞争激烈的条件下，企业的发展需要在其内部长期保持一批高质量的技术、业务和管理骨干人才。终身雇佣制是靠年功序列工资制和退休金制度来解决这一问题。华为公司一方面通过实行职能工资制和安全退休金制，另一方面将依靠劳动、知识资本化和动态的员工持股制度来解决这一问题。

2、建立内部劳动力市场，引人多种形式的竞争与淘汰机制，通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，在企业内制度性规范基础上，实现人才的有序流动。

在终身雇佣制度下，存在着内部劳动力市场机制，企业可通过岗位调动工作、竞聘上岗、下岗培训、岗位流动等多种手段来达到人尽所能、物尽其用。而在自由雇佣制下，企业可以随时解雇不适应公司发展要求的一切员工，这是制度本身的内在属性。然而按照华为公司的实际情况，我们不可能单纯以制度的属性来处理所面临的问题。我们不仅要把好招募关，同时也不能不受限制地随意解雇员工。我们不仅需要通过外部劳动力市场调节人员流动量，更需要凭借内部劳动力市场，运用内部公开竞聘方式，岗位调动、外派、下岗培训、辞退等灵活的竞争与淘汰机制，推动干部能上能下，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的合理配置，铲除沉淀层，激活现有人力资源。

3、通过持续的人力资源开发与培训活动，实现人力资本增值目标优于财务资本增值目标。

在自由雇佣制下，如何制订人力资源开发与培训的政策与制度，以促使公司人力资本增值，也是华为公司函待解决的问题。终身雇佣十分强调员工的培训、岗位的轮换和多技能培养。人力资本的增值与终身雇佣的制度目标是一致的。而在西方国家的自由雇佣制下，员工的知识和技能的培养主要靠公共教育机构的训练和在职培训，员工人力资本的增值主要是一种个人行为，企业基本上是用适当的报酬与之进行交换。而在我国目前条件下，社会公共教育机构的培训难以满足华为这种高技术企业对高素质、高技能的专业人才和管理人才日益增长的要求，因此，由企业担负起对员工的继续教育和培训的任务就显得十分重要。华为公司将通过建立新员工培训系统、管理技能培训与开发系统、业务培训系统、在岗培训系统等四大体系，对员工进行持续的人力资源开发与培训活动。

4、实行有差别的动态福利保险制度，解决好长期报酬政策与短期报酬政策之间的矛盾，防止企业所需要的优秀人才的流失以及人员沉淀。

在自由雇佣制下，公司面临一方面要运用工资、奖金等短期报酬制度来激励员工，另一方面又要运用退休金、医疗保险等长期报酬制度来稳定员工队伍。终身雇佣实行的是高水平的企业内福利政策，自由雇佣制则主要依赖于社会保障。但我国目前的社会保障体系尚不健全，社会保障金尚不足以维持退休或退休后的生活的条件下，华为公司通过实行有差别的动态福利保险制度处理好员工的当期贡献与累积贡献的酬偿关系，使福利保险制度不僵化和凝固，便于推行自由雇佣制。

5、培育和发展企业文化，提高员工的活力和企业的凝聚力。

企业文化的培育和发展实质是一种制度建设。在自由雇佣制下，大量新员工的加入，一定数量比例的员工流动，都会对华为固有的文化起着稀释作用，因此，如何培育华为团结合作、敬业奉献的企业文化，是一个长期的艰巨的任务。在自由雇佣制下，公司仍需要形成和不断壮大骨干队伍，仍需要使骨干队伍保持稳定，更需要把团结合作和敬业精神作为评价员工的标准。

二、建立健全人力资源管理政策体系，强化人力资源管理体系的整体运作能力，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化。

1、人力资源管理是华为公司的战略性管理活动，是全体管理者的责任，要将人力资源管理纳人企业经营管理活动之中，并实现人力资源管理系统中各种制度之间的有机衔接，提高人力资源管理的整体运作能力。

·人力资源管理是华为公司的一项战略性管理活动，通过人力资源战略与规划，对企业与员工的基本关系与政策做出长期的战略安排，使基本人事政策具有连续性和长期性。

·确定人力资源管理是全体管理者的责任，使正确处理企业与员工之间的关系与矛盾成为管理者的基本职责。

·强化人力资源管理体系的整体运作能力，保持各项人事政策与制度之间的有机衔接，使对员工利益和关系的调整具有整体性和内在一致性。

2、通过人力资源管理体系以及企业文化的建设，培养员工的责任意识与献身精神。

通过设计并执行一套以人力资源管理政策与实践为中心，以企业文化建设相配合的激励制度体系，改善企业中可能会影响员工工作热情的各种因素，培养员工对企业的信任和忠诚，培育员工的责任感和献身精神。

华为公司将培育员工的责任感和献身精神，作为人力资源管理的重要目标之一。这是因为，随着国际竞争的加剧以及技术进步的加快，市场竞争越冲越残酷，竞争环境的变化也越来越快，在这种情况下，只有这些能赢得员工的献身精神的企业才有可能生存下来。正像《美国制造》一书的作者所说：“成绩最好的那些企业发现，质量和灵活性的改善要求一定水平的献身精神、责任心和知识，而这些不是靠强迫和人力资源管理政策上的一些表面改进就能得到的”。要培育华为人的责任感和献身精神，我们必须：

第一、在竞争淘汰的基础上，保证员工的就业安全并提供公平合理的报酬。

华为公司企业与员工之间的相互信任关系的建立，是以两个方面的制度安排作为基础的：一是在企业内部引入竞争淘汰机制的前提下，企业将尽量避免因外部原因随意解雇员工，而是通过价值评价体系将少部分沉淀下来不思进取、业绩差的员工淘汰，从而能给绝大多数能力强、工作责任感强的员工提供一种长期的工作机会；二是能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套价值分配体系，并且通过员工持股计划使员工有机会分享企业的利润并承担企业发展的风险。这两个方面的内容将有助于使员工将自己看成是企业共同体中的一员。

第二、建立企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高员工参与管理的程度。责任意识与献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通，只有这样，才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。华为将建立员工申诉制度，以使员工获得对一些不满和惩处事件申诉的机会。此外，通过确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，在决策体制上实行民主决策、权威管理。

第三、建设以尊重个性、团结合作、集体奋斗为中心的企业文化。

·确立人高于一切的价值观。员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待。

·贯彻以华为核心价值观为基础的自由雇佣政策。在招募和挑选新员工时，就注意执行以价值观为标准的雇佣政策（另一重要标准为能力）。利用精心组织的人员评价程序与方法等筛选工具，来判断和确定求职者的价值观与企业的核心价值观是否一致。

·在员工中创造一种团队意识。

·开放和提供公司内部的各种职务和职权机会，使员工有各种机会在工作中发挥自己的才干。

第四：价值评价与价值分配的关系

华为公司二次创业的发展机遇来自市场，但二次创业的内在动力则来自企业的利益驱动机制，也就是价值评价与价值分配机制。它为华为公司的持续发展提供牵引、约束和激励。价值评价与价值分配二位一体，两者互为前提和条件，正如任总提出的“要使企业有内在动力和活力，你的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的前提条件是价值评价系统必须客观公正、科学合理，价值评价的原则以及企业核心价值观系统、文化系统必须是要积极的、蓬勃向上的，这样才可能使那些优秀人才，那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报。”因此，我们必须正确处理价值评价与价值分配的关系，以解决利益共同体的要求与利益多元化的矛盾；按劳分配与按资分配的矛盾；智力资本计量的复杂性和价值分配的客观公正性的矛盾；价值评价标准统一性与价值分配形式多样化的矛盾；奉献与合理回报的矛盾；企业利润的自我积累与员工报酬分配的矛盾；新老创业者在机会、职权等价值分配上的矛盾。使华为公司在二次创业中找到新的内在激活机制和动力，找到企业发展的正确牵引和约束机制。

一、智力资本是华为公司价值创造的主导要素，通过知识资本化和企业家的管理和风险资本化，使智力资本真正成为华为公司未来发展的动力和源泉。

《基本法》提出：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值”。并确认知识和企业家的管理是华为公司价值创造的主导要素。

这种对价值创造要素的确认是符合华为公司作为高新技术企业性质的，它为华为价值评价体系和价值分配体系的设计奠定了基础。同时也对正确处理价值评价与价值分配体系的关系提出了新的挑战。

l、给予知识和企业家的价值创造以合理的回报。

智力资本（人才和企业家）的当期价值创造和当期的贡献通过华为公司的工资、奖金和福利待遇体系予以回报。

·通过创造性的智力劳动转化为资本的方式，也就是通过华为公司独特的内部股权评定与安排方式，使知识和企业家的累积贡献得到合理回报。

·通过全员持股及利润分享制建立起具有华为特色的智力劳动合作制，形成命运共同体。这就从根本上结束劳动与资本的对立，同时大大减少一般企业出现的内耗，最大限度地激发人的智慧并和谐企业内部劳资关系，从而推动企业向前发展。

二、运用多种价值分配形式适应不同层次不同类别员工的需求，以避免将员工都往物质待遇这一条跑道上赶。

《基本法》提出华为公司的价值分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退金、医疗保障、福利、股权、红利等人事待遇。

1、华为公司视发展机会为公司可分配的首要价值资源，公司一方面通过不断开拓新事业，为员工提供成长和发展机会，另一方面通过公平竞争机制，对公司的机会资源进行合理分配，并为人才的成长创造良好的环境和条件。

2、职权的分配。华为公司的职权系统包括两方面：直线行政系统是行使决策权，横向流程系统行使操作权。纵与横的交叉就是责任权力系统。直线行政系统与业务流程系统如计划流程、资金流程、营销流程形成合纵连横，一定会有交叉点，交汇点就是责任人，实行责任人的推动制，是华为公司职权分配的基础。华为公司将通过组织的创新和业务流程的调整，使公司的职权分配公平合理，使职权体系与责任体系对等、互动。

3、工资的分配。华为将以业界最佳的工资报酬水平的80%，吸纳一流人才，以过滤追求利益的人，使有事业心、有报负的优秀员工来加盟。并在内部依据个人承担的责任、所具有的能力和做出的贡献，充分拉开工资收入差距。公司实行职能工资制，使各类人员的工资待遇与其责任、能力和贡献挂钩，避免将所有员工都朝官位一条道上驱动的倾向。员工可以在不同领域根据自己的特点去选择其发展方向。职能工资制还为公司内部人才流动提供条件。

4、福利体系。在国家社会保障体系尚不完善的社会条件下，华为公司将实行独特的、动态的、有差别的福利保障体系，以稳定和留住企业所需人才，以避免福利体系凝固和僵化。员工享有公司提供的福利待遇的程度，取决于价值评价体系中对其责任、工作态度和业绩的认定。

5、股权。华为实行动态的股权安排，人才通过创造性的智力劳动转化为资本，拒绝货币资本的投入。股金要通过合法程序评定，并确定股金获得者的资格，股金评定的标准主要以责任心、敬业精神、团结合作、发展潜力为主要评价标准。通过动态的股权安排，使最有能力和最有责任心的人成为公司剩余价值索取权的控制者。从而实现公司整体利益与个体利益的置换，长期利益和短期利益的交换。

三、以华为核心价值观体系作为建立价值评价与价值分配制度的基本准则，并将这种价值体系“人化”为一种凝聚力，形成团队精神和爱国主义精神，内化为华为人自觉的心理契约和行为准则。

l、形成尊重个性，集体奋斗的核心价值观念。

坚持团结协作的集体奋斗是华为公司二次创业的主题。华为是集体的华为，公司不宣传个人，打破传统做法对偶像的盲目崇拜和西方推崇的个人英雄主义。每个人的个性和才干必须在集体奋斗中得到充分发挥，强调集体奋斗并不等于限制个性发挥，而是要为个人发挥才干提供更好的集体环境和平台。在强化集体奋斗意识的同时，华为的价值评价系统则要将那些真正为企业做出贡献的个人鉴别出来，并予以合理的回报。通过价值评价系统呼唤英雄的出现。华为公司将大多数员工视为英雄，人人都可以成为英雄。只要在平凡的岗位上认真负责，扎扎实实地做好本职工作，你就是华为的英雄。

2、建立学雷锋、焦裕禄，决不让雷锋、焦裕禄吃亏，贡献者定当得到合理回报的价值分配系统。

华为崇尚奉献精神，强调员工对国家、对社会、对公司的奉献，但华为的价值评价与价值分配系统则要保证使奉献者得到客观公正的评价并获得合理回报。从而促使更多的人为公司做出奉献与贡献。这既是华为的核心价值观，也是公司的基本价值分配政策。

3、建立利益共同体。华为强调在顾客、员工和合作者之间形成利益共同体。这是华为正确处理利益共同体与个体利益之间矛盾的基本准则。

四、建立规范、科学、执行有力的人事考核与干部任职资格体系，以考核为载体，将公司的核心价值观、目标、任务层层传递，实现时员工的正确牵引和约束。

第五：集权与分权的关系

企业活力历来与权力的管理息息相关，人们常用“一统就死，一放就乱”来说明权力管理的难度。如何建立有效的权力运行体制，把握好权力管理的度，这是中国企业在其成长和发展过程中所面临的一个普遍难题。企业的权力管理，始终是围绕着集权与分权而展开的。华为公司从一次创业向二次创业转变的过程中，事业迅速发展，规模不断扩大，权力管理中的集权与分权的矛盾日益突出，如何处理好集权与分权的关系，编好“鱼网”和用好“鱼网”，纲举目张，是华为公司事业成长过程不可回避的重要问题。

一、建立有序分权体制，正确把握集权与分权的时机和度

华为公司的企业性质和发展模式决定了它将实行以三大委员会为核心的中央集权，和在此基础上的经营管理决策的层层有序分权体制。

1、分权要有战略眼光，必须规范而有序

任总曾多次提到：“华为公司二次创业需要分权，但这种分权是在一定集权基础上的分权，是一种有序分权。无论是集权还是分权，都必须要有战略眼光，必须规范，必须制度化，不能走极端。”企业进人二次创业，分权是为了将企业的能量进一步释放出来，但中国许多企业在分权的同时，不注意分权时机和条件的把握，不注意集中政策下的有序分权，结果能量释放过大、失控，最终导致企业分裂。华为基本法也提出了建立华为公司有序分权体制的思想和策略。所谓有序分权体制，就是将组织的权力有秩序地分散到较多人手中，形成相互制衡的机制，组织中的每个人都拥有一定的参与企业管理的权力，同时又要承担相应的责任。但每个人都无法拥有完整的权力，使权力实施的后果尽可能公正。因此，华为公司的权力管理问题不同于政府的权力行为，它是企业内部的一种经营管理行为。集与分的关系，是企业内部各管理层次的功能如何准确定位以及如何发挥功能作用的问题。其权力的含义有如下几个特点：

（1）权力是受组织层次与功能制约的。

（2）公司的权力服从于经营目标，公司不应该也不会将权力授予不能为企业带来价值的人。

（3）公司的权力与责任是对等的，与其说是给予权力，倒不如说是赋予责任，即使授权也要对授权负责，公司不能将权力授予对企业不负责任的人。

（4）权力的承担者必须具备必要的能力与素养。

2、建立统一的思想平台是华为实行分权的文化基础。

在华为公司，无论是本公司各部门、事业部，还是将来子公司、分公司的文化，都要保持与华为核心价值观和价值评价标准的一致性，无论是现在的高中层管理者，还是未来的高中层管理者，都要认同公司的核心价值观和价值评价的标准，并在保持创业者自身文化的同时，认真学习别人的优秀文化，切实抓好有利于推动工作和管理的部门特色文化，使具有华为特色的文化“生生不息”，处处发扬光大。这是公司实行权力分配的基础。正如任总所说：“企业文化建设就是建立一个思想统一的平台，权力再分配的基础就是公司的企业文化。如果前几年在未达成企业文化共识时就实施权力下放，公司早就分崩离析了。”因为，如果一个高中层管理者，脱离华为文化背景，偏离华为的核心价值观去抓组织建设、制度建设和文化建设，就会在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍事业的发展，这样的管理者是离心离德的管理者，分给他的权越大，他对华为事业造成的危害也将越大，因此，华为的企业文化建设一刻也不能放松。

我们进行企业文化建设，要在提高员工思想品德教育、完善管理制度和规范上下功夫。要努力培养和提高员工的责任心和对公司事业的忠诚感，要大力提倡敬业精神、奉献精神和合作精神。要继续提倡思想上的艰苦奋斗，一心一意地把本职工作做实。我们要以科学严谨的态度去建立和健全各项管理制度和规范，特别要抓好业务流程的编制工作，提高管理制度和规范的可操作性，使公司进一步权力分配有一个良好的思想文化基础和权力制约机制。

3、职业管理者管理水平的不断提高是权力重心下移的先决条件。

目前华为公司已建立起庞大的组织体系，来支撑华为事业的成长。就这种组织体系的合理性来说，它是与当前华为公司职业管理者的管理水平相适应的。但就一般而言，在人的正常工作精力之内，如果管理者水平越高，就越能最大限度优化和精简组织机构和岗位，就越能发挥出能力和权力所产生的效率和效益。反之，如果管理者水平越低，就越要靠横向组织分立，扩大组织规模和岗位规模来完成事业和目标，并使权力重心下移困难，上级管理者常被下级管理者职责范围内的事所困扰，下放权力只能制造麻烦和困难，并提高办事成本。为此，我们要加强干部的轮换制度，建立有效的人才流动机制，尽快提高职业管理者的管理水平。

华为公司分权的程度和时机，取决于公司和所属企业各部门企业文化的发育状况和职业管理者水平的提高程度。

二、经营管理中分权与集权的关系是“织网”与“套鱼”的关系

企业的一切经营活动都具有功利性，分权与集权都是为了更好的把握机遇，实现企业的经营目标。

1、一切权力都是围绕目标配置与利用资源而产生的

抓住机遇，实现目标都要消耗一定数量的资源。资源配置和利用的好坏，直接影响到企业的经济利益，因此，如何围绕目标科学合理地配置和利用资源，是企业经营活动中各个方面和各个环节都必须认真和努力去权衡的问题。这里的权衡资格落实到人就是权力。

由于围绕目标权衡资源配置合理性的层次、角度和方法不同，因而产生了各种权力，其中最基础的几种权力是：决策权、调配权、监控权和使用权。

（1）决策权是指决定运用资源的权力，包括战略决策权、管理决策权和作业决策权。其中，战略决策权决定运用资源的流向；管理决定权决定资源配置的方式；而作业决策权则决定资源使用方式。这三种决策权反映了三个层次动用资源的权限。

（2）调配权是指依据具体任务的要求调动资源的权力。这种权力依据承担事务的性质和大小而有很大的差别，其权限按职务等级具有较大差别。

（3）监控权是指在职责范围内对一切调配资源和使用资源的行为进行监督和控制，包括审核权和审批权。审核权一般由业务管理部门掌握；审批权由业务主管掌握。

（4）使用权是指为完成工作而消耗具体资源的权力。所有华为员工都具有为完成责任范围内工作而依据一定标准消耗资源的权力。

这些权力的定位是与组织分权、制度分权、任务分权编织在一起的，形成一个个权力中心，每个权力中心就是鱼网上的一个网点。组织分权分的是管理决策权；制度分权分的是调配决策权和监控权；任务分权分的是使用和作业决策权。制度分权是规定把调配权如何分配给哪一类工作的人和由谁来监控调配权的运用。任务分权则是决定了必须用多少资源来完成任务。任务分权具有时效性。

2、编好“鱼网”实现合理分权

公司从一次创业进入二次创业时期，事业蓬勃发展，规模不断扩大，然而宏大的事业需要强有力的组织来支撑。随着组织结构不断地细化，从部门到岗位、从业务分工到业务管理，整个公司编织了一幅不断扩大的“网”来实现公司的总体目标。

公司编织“网”的过程，就是组织分权、岗位分权、制度分权，即将权力分割的过程，每个部门都要根据本部门业务的需要，科学地编织了“目”和“网眼”，即进行组织设计，并通过业务流程的优化设计，与其它部门的“网”拼成一张“大网”。实现分权分责、合理调动和配置资源，并加以科学有效的业务管理和权力制衡。正如任总所说：“资源在不断细化分配过程中，需要很多责任者去管理。业务管理者是‘目’，行政管理是‘纲’，纲举目张。把 ‘目’（业务管理）分成很多的‘小网眼’（权力中心），这一个个小权力中心拼起来就是一张‘大鱼网’，少了一个‘网眼’，‘鱼’就会钻出去。”因此，我们要重视组织建设，加强部门与部门之间、岗位与岗位之间职能衔接，抓好管理制度和业务流程建设，使组织分权、岗位分权、制度分权更加科学化。我们在充分认识迅速发展中的华为公司，面临着两种情况：（1）原有的“网”常被新生事业所撕破，如果我们不能迅速及时地补“网”，做好部门与部门之间、岗位与岗位之间的相互衔接“补位”工作，就会使我们的工作陷于被动，造成“鱼死网破”的失误。（2）原有职权范围内的权力随着华为的成长壮大，职责范围内的工作越来越丰富多样，其内涵和外延都将不断丰富和扩大。当管理者对权力成长的认识不足，个人能力和精力适应不了众多管理新事务对用权人的要求时，就会出现权力真空或错误用权的现象，就会出现有的事务无人问津或无人决断，就会出现有的事务责权不明、相互扯皮推诿。如这种现象属管理者的精力和能力不足所引起的，说明对这些新事业客观上有了分权或撤换管理者的必要性。

华为公司作为一个企业所编织的“网”，不可能无限扩大。它是一个动态的平衡过程，特别是在事业进人紧缩调整时期，在高中层管理者素质管理水平提高的前提下，应注意精简机构，重整业务流程，收编和收权，清除公司员工中的沉淀层，以便公可轻装上阵，为进人新的增长时期作好准备。

3、用好“鱼网”，让最了解情况、最明白管理、最有责任心的人最有权力。

事实上，在公司的资源大平台上，谁最明白，谁就最有权，尤其是对公司的ISO9000流程越熟悉，对公司的组织职能和自己的组织目标和责任越明白，就越能找到并调动自己完成任务所需要的权力和资源。因此，在华为公司这幅“大鱼网”上，每一个员工既是“网”中人，又是用“网”人。只要你能套住“鱼”，这个“网”中的权力就能在你身上组合，就能为你提供套“鱼”所需要的一切资源。如果说你在华为没有权，是因为你对公司“不明白”。

当然，在公司要成为“明白人”，就要有责任心。华为文提供“让最有责任心的人最明白”。因为，作为一个真正的华为人，对华为的事业和自己的本职工作有责任心是最起码的要求和条件，有责任心才能对公司的事业忠诚，才有资格成为华为的“明白人”，才能科学、合理地配置资源，去完成任务。公司制定的人才大循环政策和行政干部、秘书上前线的行动都是让更多的有责任心的人成为明白人的重大举措。

4、拥有权力是承担一种责任

在华为公司没有绝对的集权，只有根据职责和任务的权力加以有效的组合。权力作为价值分配的一种形式，分配给最明白的人，其权力的大小以及所掌握的权力的多少，实际上权力在其身上的组合，是与其能力和责任感对等的。华为公司的权力永远也不会授给没有能力和责任心的人。只有把华为的事业作为自己的使命和责任的明白人，才能得到提拔重用，才会有更多更大的权力分配给他，才会把更多的人力、物力、财力交给他，由他决策调动和管理，让他承担更多、更大的责任，有更多的为公司作贡献和自我实现的机会。这就是公司给个人分权的基本原则和权力向个人身上聚集与组合的规律。任总在给《王安石变法为什么失败》写的按语中说到：“在分权中，不可能先确定干部的品质再进行授权，而是一边授权一边管理，及时地把利用职权、滥用职权的人区别出来，把假公济私的人分离出来。而不是因噎废食，停止授权或收权。因此，希望在二次创业期间，各级部门要用好权，也要珍惜公司给予的机会，不要感情用事。有权不使用的干部也不是合格的干部，问题是出于公心，知错就改。”

三、控制圆心、放开周长

二次创业时期，随着事业规模的不断扩大，资源配置上的分散和管理决策上的分权不可避免。分散经营的目的是为了靠近市场，降低经营成本，提高市场反应速度，促使企业内部产生新的事业发展的动力；决策分权则为了提高办事效率和专业化水平，及时抓住机会，解决经营中出现的问题。

华为公司的发展必然会走孵化事业部，逐步形成若干事业部，子公司围绕母公司，在战略、政策、文化上统一的发展模式。

然而，分散并不意味着不要集中，分权并不意味不要集权，没有集中，就没有核心，就不能形成规模优势和整体优势，就会导致许多重要资源的重复配置和浪费，就不可能保证重点项目的投资，形成技术优势和产品优势；同样没有集权，就不可能形成权威，就不可能控制关键技术专利和统一商标，形成市场竞争优势，就不可能协调未来母公司与子公司、分公司的关系，保持公司事业的均衡发展。因此，未来华为技术公司处理事业部、子公司、分公司之间关系的原则是：

1、资源共享原则。判断集分权的度的标志是集中控制资源与合理配置资源的能力是否增强，资源是否得到共享。因此我们既要保持公司事业各部门的活力，从而带动整个公司的活力，又要保持整个公司的完整性和整体竞争优势，实现资源共享。

·子公司不管在地域上和经营领域上离母公司有多远，其组织的核心能力和价值评价权都必须控制在母公司手中，并不断接收母公司的文化输入，并认同母公司的文化。

·事业部及未来的子公司、分公司的投资决策、价值分配和干部任免及知识产权归母公司控制，其经营者经过授权享有经营决策权和经营管理权。它们是利润中心和成本中心，它的运作可在母公司的资源大平台上进行。

2、决策效率优先原则。对终极产品的生产和市场营销要采取分散经营的方式，深人市场，降低经营成本，提高决策和办事效率，缩短销售路径。

3、知识产权的集中原则。对于高新技术企业来说，知识产权是公司的命根子，如专利、商标，是公司的核心，必须由集权来垄断和进行集中监控。

4、投资风险控制原则。建立公司统一的统计和预算系统和风险预警系统，在确立事业部、子公司、分公司的风险监测点和监控点，使公司及时发现并干预事业部、子公司、分公司人、财、物的不良运行。

5、组织活力保持原则。增强组织的活力与干部成长是分不开的，有限决策权的授予，对干部成长意义重大，在公司统一风险预警系统建立和成熟以后，大胆授权给职业管理者是增强企业活力的关键。

6、干部队伍建设原则。保持干部队伍的廉洁、公正与思想的统一，不断提高干部队伍的职业化管理水平。

第六：文化与管理的关系

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注人企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”如何正确处理文化与管理的关系进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次创业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。

华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融人华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：

1、一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；

2、公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。

要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公现”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

1、管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。

·企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以而定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的限定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

·我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定制度或加以修订。

2、管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。

管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。

（l）当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。

（2）当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。

（3）当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。

（4）当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。

华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

1、强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融人华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是要实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中。

作为管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。“法”从何来，如何制定管理制度和规范？“法”来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。

其次，华为管理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。

事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化（如行为准则）等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。

2、丰富8小时之外的企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。

8小时之外的企业文化与生活。8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为能力和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩，身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人生，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

第七：个人与组织的关系

个人与组织的关系，其实就是组织的共性与个人的个性之间相互关系。过分强调共性，必然会扼杀职工的创新精神，禁锢他们的独立思考，组织士气必然低落，企业没有活力；过分强调个性，必然会失去组织的目标与正义，造成自由主义和无政府主义的泛滥，企业也就成为一盘散沙，甚至形成破坏，更不用讲求助网络和团队协作了。所以说，如何摆正个人与组织的关系，不仅仅是企业家需要思考的问题，更重要的是全体员工都必须深思的间题。否则，我们就无法解决自我与大我的矛盾，个性发挥与群体奋斗的矛盾，共同事业与个人追求的矛盾，贡献与奉献的矛盾，组织分工与个人全面发展的矛盾。

一、确定尊重知识、尊重人才、尊重个性的核心价值观，为每一个员工发挥自己的才智和创新精神构筑坚实的组织平台。

《基本法》旗帜鲜明的提出“尊重知识、尊重人格、尊重个性”，华为公司作为高技术企业，是知识分子组成的智力劳动群体，智力劳动是华为公司价值创造的主导要素。知识在华为成长与发展中起着重要作用。知识只是一个高度概括的抽象概念，最后要落脚到知识拥有者身上，面拥有知识与运用知识，以至使知识有效果的活动，并不是一回事，这需要人的主观能动作用才能体现出来，所以知识——知识人——知识的运用更是具有个性的，要使他们的聪明才智充分地长期发挥出来，首要的条件是尊重其个性，为其知识的充分发挥提供组织上的保障，使他们能够心情舒畅地发挥知识的力量。否则，就会扼制知识的作用，扼杀主动创新精神。可以说，企业中无论哪一组织，其活力取决于组织成员的个性能否得到充分且有效的尊重，其组织绩效决定于组织成员在个性得到尊重基础上知识与能力的充分发挥。

尊重个性不能停留在口头上，需要有整体的组织体制上的显保证，不仅要在价值理念上充分体现，更重要的是要在企业经营管理的每一环节和日常工作得到真正的实现。也就是说，尊重个性不应该仅仅是一个承诺，而更重要的是要付诸管理实践和行动。

1、建立客观公正、科学合理的价值评价与价值分配体系，为尊重知识与尊重个性，提供正确的导向与牵引。

华为公司的价值创造、价值评价与价值分配体系中，不仅强调知识的作用，而且依靠规范的人事考核，使知识价值得到科学的评价，依靠以能力主义为特征的职能工资制度，使知识本身得到合理的回报。可以说，从公司这个大组织讲，这一体系已基本建立起来了。这为在公司系统内尊重知识与个性提供了良好的大环境，进而也为公司组织落实尊重知识与个性提供了正确的价值导向。

2、实行以自由雇佣为基础的人力资源管理体制以及与此相适应的一系列人事政策与措施，为个人充分发挥才能提供了机会与平台。

·华为公司的人力资源管理体制是在实行自由雇佣制的基础上，加入终身雇佣制的合理成份，强调企业与员工的相互信任、相互尊重的长期合作关系。

·引人竞争与淘汰机制的内部劳动力市场的运作，使员工能够在合适的岗位，从事与其个性、知识、能力相适应的工作，或者能够拥有在符合公司整体战略和整体目标前提下适合自己才能的岗位。

·公司通过持续不断的人力资源教育培训系统，挖掘每个人的潜力，使每个人在工作实践中增长才干，优化知识结构，增强职业适应能力，通过个人职业生涯的设计，伴随着公司的成长与发展，实现个人职业生涯的辉煌。

3、建立民主决策、权威管理的体制，为员工参与企业管理，行使作为企业主人翁的责任与权力提供了制度保证。

4、建立管理者与被管理者相互尊重、相互协作的新型关系纽带，在尊重个性、尊重人格的基础上进行有效管理。

·华为的管理者与被管理者之间不是一种支配与被支配的关系，而是建立在一定管理规则和业务流程规范基础上的相互理解和相互依存的关系，管理者不能把下属作为任意摆布的工具，不能随意进行封建式的责骂性管理。

·管理者必须担负起对下属进行培养、教育、指导的职责。管理者必须保证能让每一个下属理解公司的宗旨和目标，了解公司的政策和其担负的任务与职责。

·管理者必须善于掌握下属的个性与能力特点，及时纠正下属工作中不良行为，对下属提出工作目标要求。

二、员工个性的发挥必须服从于组织的整体目标和整体利益，个人发展需要集体奋斗，只有这样，员工的劳动才能在组织层次上产生功效，公司才能凝聚每个人的知识与才能，个人的成长与公司的发展才能同步。

1、尊重员工的个性，并不意味着个人个性的尽情展示，尊重个性是有条件和有前提的，个人发挥应服从于组织目标的要求。

华为公司是功利性组织，有自己的使命和战略目标，企业中的每一个部门按其职能划分，将整体目标分解为具体的组织目标，它决定着组织成员的日常工作和行为必须服从于这个目标，当其个性影响自己的工作行为和工作结果时，进而不利于或有损于组织目标的实现时，组织成员就必须放弃自己的个性，否则，各行其是、自以为是，这个组织是没有前途的，也不能称为组织。因此，个性的发挥应服从于组织目标的要求。

2、个性的发挥受制于组织内的分工协作系统，受制于组织层次上的职责与管理规范。

员工的行为要受企业内各种管理制度、程序和规范的约束。任何个性的发挥都不能破坏组织内部的秩序和规则，不能影响“整体=效率和功能”的发挥。企业内的个性发挥是建立在理性管理基础之上的，离开了理性管理作为基础，人性管理有可能会转化为“人情管理”。

3、员工的个性除服从于组织目标外，还必须服从于公司统一的企业文化。

从某种意义上讲，企业文化是建立在员工共性基础之上的共同理念，它使员工明白哪些是企业所允许的，哪些不是，从而了解自己的角色和责任。员工的个性应该也必须统一于公司文化，而不是为保持自己的个性而排斥企业文化。华为人提出的“放弃自我，融入大我”既是华为文化的体现，同时也是处理个人与组织关系的一个准则。

4、个人发展需要集体奋斗，华为公司走集体奋斗的道路是坚定不移的，这既是高科技产品要靠群体智慧的需要，也是规模化经营、大市场、竞争的需要，任何人都不能违背，不能为个性牺牲原则，牺牲组织。为此，华为应该：

·不提倡个人英雄，而是要呼唤群体英雄，任何人只要在平凡岗位上认真负责地工作，尽心尽力地完成任务，你就是华为的英雄。

·提倡员工正确定位自己，从小事做起。按照组织的目标，正确定位自己，踏踏实实地做好每一件小事，就能成就大事。在做好小事的同时，须有远大目标，高标准严格要求自己，不断鞭策自己，促使自己不断学习进步，不断提高，跟上组织发展步伐。

·爱一行、干一行、专一行。每一个华为人必须充分理解本岗位、本部门的工作，扎扎实实地做好本岗位工作，要不断提高自己的工作技能，使自己成为本岗位的专家，同时为本部门的建设发展，本部门目标的完成献计献策。

在现实中，组织与个人的关系具体表现为个性发挥与群体发展、共同事业与个人追求、组织分工与个人发展、贡献与奉献等一系列的矛盾。这些矛盾的处理有一个共同的原则，就是对于企业和企业家来讲，必须考虑到个性，考虑到个人利益，能够在完成企业使命的同时，更多地为职工提供展露个性、发挥才能的条件与机会。而保证职工有成就感，企业有前途，保证企业可持续地高速发展，把企业带向成功的未来，是对企业每一位员工个性的最大的尊重，也是企业家的最大的“政治”。对于公司的每一位员工来讲，最重要的是将自身工作与公司的发展目标结合起来，从点滴做起，调整自己的心态，完善自己的个性，提高自己的境界，做好实际工作，通过自身的努力，为完成部门目标和公司整体目标做出贡献和奉献，个人的力量虽然很微弱，但同样可以推动公司的发展，而只有当公司发展了，每个人的个性才能找到充分发挥的空间，个人的才能才可能充分地得到发挥。

三、形成受公司尊重的个性，放弃自我，融入大我。

从公司现状看，个性与共性两方面都存在着问题。如在个性方面，工作心态上的浮躁，回避工作中的问题与矛盾，不敢承担责任，单纯地应付上级，讨好上级，甚至不能充分的行使职权，不善于合理地授权，不追求规范的管理，单纯地沉醉于感性管理，在工作中缺乏主动性和创新精神，缺乏做实做好本职工作的韧劲，不善于求助和互助，喜欢他人的赞扬，不善于听取他人的建议与批评，自我感觉良好，不善于学习他人的东西。这些个性与公司事业发展所要求的共性是格格不入的，因而它也绝对不会得到公司的尊重，而且这些所谓的个性如果得不到改善，不经过磨练，公司不加以总体的约束、抑制和打压，上述现象会愈演愈烈，最终个性变成不受束缚的“野性”，不仅毁了每一个人的事业与前程，整个公司也就失去共性，使来之不易的公司事业毁于一旦。那时候员工的个性与公司共性也就无从谈起。所以在这里有个思想认识问题，即什么是公司组织成员的个性，它应包括哪些内涵，什么样的个性才是公司所尊重和倡导的，什么样的个性有助于组织目标的实现，有利于个人的成长。

形成受公司尊重的共性，途径只有一条，就是加深对华为公司共同事业、共同理念、企业文化的理解。在这平台上发育、培养和改善自我的个性。这种思想观念的转变决不能停留在口头上，应该反复感悟，融汇至个人的血液中。当然这里还有一个通过学习与修炼不断充实自己的过程，通过学习来拓宽自己的视野，提高自己的境界和能力。在这一前提下，以思想观念的转变，带动工作行为方式的转变。那么如何转变，最关键的是做实。任总对新员工提出的要求：“你们青年学生要从做实开始，公司怎么样发现你的优良品德，就看你能否在你的本职工作中做出成绩。只要踏踏实实做好本职工作，您就有机会；做事不认真，你就会失去机会。中国青年要为改善自己而努力。怎么样改善？那就是做实。不管将来到中研、中试、到生产、到市场，都要从做实开始。要团结协作，群体奋斗，在群体奋斗中共同前进。你们有理想，有创造力，但不要好高骛远，不要去拥抱太阳。”任总的这些话也同样适合于公司全体员工。当我们有了做实的个性，也就自然而然地形成了华为公司的共性，我们也就没有必要去再论“个人与组织的关系”了。

来源：华夏基石e洞察；作者彭剑锋，著名管理学家，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草组组长