企业界一直在讨论生态系统。

根据2019年世界经济论坛（World Economic Forum）的一份报告，对于由数字技术促成的生态系统，人们的兴奋之情持续上升。但是，大部分重点都放在对总体经济的影响（例如，麦肯锡顾问公司的研究推测，2025年时，30％的全球经济活动可以透过数字平台居中协调进行），但较少受到关注的，是生态系统时代对管理实务的意义。

商业生态系统比线性的供应链复杂许多，系统里的成员包括一群公司和其他参与者（平台供应商、政府机关、独立承包商、参与共同创造的顾客等等），汇集这些成员的贡献而创造价值。

这背后的想法是，如果各方都能以更全面的观点看待彼此的集体努力，每一方都能受益。

即使有这么多工作场景已采用生态系统的相关词汇与隐喻，但仍很少有资讯说明，管理方法与行为该如何演变以做出回应。

哪种领导风格能够协调别人朝着一致方向努力，让系统运作得更好？主管现在需要什么新架构、工具与流程，才能进行更大范围的协调，并继续朝正确方向迈进？

我们开始从研究与实务中看到证据，显示主管若是调整自身做法以因应生态系统的世界，更有可能在这个世界中成功。以张瑞敏为例，他带领家电制造商海尔（Haier）迅速崛起。在2018年的彼得·德鲁克全球论坛（Global Peter Drucker Forum）中，他讲述海尔在两个方面开始采用生态系统思维。

面对外部，随着物联网的经验的积累，海尔发现因为直接与顾客连结而使得机会和责任都改变了。

在内部，海尔彻底改变公司结构，变成数百个“创业小团队”（entrepreneurial cell），这是由多个焦点明确的单位所组成的生态系统，全部通过一个共用的平台基础设施来运作。这里的重点在于，这不只是隐喻的说法：这个新的生态系统观点，必须彻底落实在海尔营运作业的每一个细节里，包含制造、绩效管理与会计。“这对21世纪特别重要，”张瑞敏在2018年的一次访谈中强调，“生态系统是我们创造价值的方式。”

当海尔与其他公司在累积生态系统管理的经验之际，咨询顾问与管理学者也开始寻找有效的模式。

例如，波士顿顾问集团的研究，强调领导人的身分必须从分派任务的高阶人员，变成有影响力的“协调人（orchestrator）”。在领导人无法行使正式权力、集体胜利胜过个人成就的环境中，他们必须强化建立社群与激发同心协力的能力。

就像所有管理比喻一样，也有评论人士在商业生态系统相关的讨论中质疑：这真的是新概念吗？公司一直以来不都是属于更广大的系统，而且也是由数个内部网络组成的吗？管理上的系统思维，长期以来一直是商学院课程的一部分。确实，彼得·德鲁克自己在数十年前研究组织运作及其影响，以及组织与社会的整合时，就提出了“社会生态学（social ecology）”一词，来描述他这些研究的性质。

已经发生改变的是技术，这些技术让我们比以往更容易与数据连结，更加深陷于数据之中。

在今天这个充满了联网与协作软件、大数据、分析和人工智能的世界中，主管根本无法继续设想公司会有一个精心打造的模型，以便于了解如何管理公司。既然各家公司的活动已经如此密切交织，而且公司成功与否，都与彼此息息相关，那么老旧的工具与技巧就已不再有效。

要在平台与合作关系的时代中成功，主管必须在许多层次上改变实务做法。而且，随着生态系统管理的新实务出现，必然也会出现新的管理理论，而且同样要从一个更大规模的系统层次观点来调整。实务从业人员与学者采取的第一步，都是要抛弃机械化、工业时代的“投入、处理、产出”模型。