文|王明春
利用信息技术和互联网基础设施（包括衍生出来的toB的数字化基础设施，如“云”），为企业搭建新的经营和管理架构，是基本趋势。管理信息化，是这一趋势的构成。但是，上海智栈企业管理事务所认为，紧跟潮流本身是远远不够的，因为还有实践的方案和方式问题。我们需要搞清楚信息化对企业管理而言的作用与机理，唯有如此才能避免盲目、盲从和落入误区，才能正确利用这一新管理技术和手段，以及持续提升其应用价值。
1.管理信息化，主要是运行管理的信息化
运行管理，即对各类任务与工作（包括管理性工作本身，管理也需要管理）、过程，及过程中的活动的管理。任务，可能是：订单交付、生产、供应链建设、研发、设计、施工、创新、常规运营、项目、市场推广、销售、采购、物流、一次并购、一次航天发射、新系统上线、一次系统升级、上市、一次竞标、一次科学实验、一次大修、一场赛事、一次债券发行、一只投资基金的设计与发行、一场展会、一条新生产线建设、新店开设、招聘、考评、财务核算、财税申报、一次重大事故处置、一次搬迁、一次公关，等等。
每级/个管理对象又有其管理内容（如质量、进度、成本、安全、人员、现场、例外、变更、协同、工作方法与流程、知识、合规性与经济性等）和管理方案。管理方案又包括管理行为（如自我管理、计划、组织、决策、指挥、沟通、协调、控制、激励与约束等）和管理规则（如管理权配置、管理流程、指标、标准、工具和规定等）。其中，很多项都可能需要再分解，如经济项的管理权就可能再分解为预算权、审核权和审批权等。
任何企业都不会只有一项任务，多半是多任务并行，这些不同（类型）任务的运行管理体系，构成企业（集成度或高或低）的整体运行管理系统。运行管理过程纷繁复杂和事无巨细，任务的项目化（在制造业领域的同义词是“定制化”）趋势，更是加剧了这种情形。信息，是有效管理的基础。运行管理，非常依赖于（即时）信息的支持——无论是自我管理还是组织监管，无论是运行质量还是管理效率的提高，无论是任务的执行还是对运行管理系统的分析与改进。运行管理系统越复杂，对信息支持系统的效能要求越高。
企业的运行管理，就像人的一日三餐，虽然可能并不高大上，但不可或缺。信息技术在企业运行管理领域的应用价值，以及信息化管理在运行管理领域的相对优势，是显而易见的——上海智栈企业管理事务所对运行管理系统进行的解构（见上图），可以让我们更直观地看到这一点。企业管理信息化，主要是运行管理的信息化。同时，关于企业管理信息化的所有问题的答案，也都蕴含在这个解构图中。
管理信息系统，是管理系统的基础性构成。运行管理信息系统的效能的提升，自然会带来管能，进而运行效率和运行质量的提升。在传统的以人工方式为主的模式下，受制于信息能力，我们只能把运行管理系统简单化（如只能设置有限的管理点），管理延时化。复杂系统才是更高级系统，是系统进化的基本方向。一般的，复杂性与组织效能之间是一种悖论性关系：复杂性系统的效能更高，但又会带来系统的效率问题。管理信息化，使企业具有了操作复杂系统的能力，因此也可以向更复杂系统方向发展，包括管理点设置可以更细致，甚至时时在线管理。在管理精细化的同时，依然能提高效率（出现“摩尔定律”现象）。
2.信息技术在运行管理上有广泛的应用价值
企业任务中的活动，有三类：技术性活动、商务性活动和管理性活动。其中，技术性活动，是指科研、设计或生产等直接价值性活动。各类活动都可以用信息技术进行辅助。辅助技术性活动的信息技术手段，即所谓的工业软件。这类软件可以有成千上万种。如波音公司现在有8500种工业软件，仅2005年在787的研制上就用了8000种工业软件。每个行业、每个领域、每家企业、每个业务性活动上和每位工程师都可能开发出自己的工业软件。工业软件与工业技术的发展相伴相生，是最具硬技术含量的一类软件。工业软件，是信息技术的一个应用领域和信息技术工具的一个大类，该领域将继续诞生数不清的各种软件和程序。辅助商务性活动的信息技术手段，即商务软件，如电子银行、电商平台和各类商务APP等。
辅助管理性活动的信息技术手段，即管理信息系统或管理软件，如(这里只是借用了这些名称，并非是指目前市场上的各类软件)：项目管理、协同、共享、办公（OA）、绩效、APS、SCM、MRP、QMS、ERP、MES、CRM、电子签章、考勤、知识管理、人力资源管理、执行力管理、会议管理、差旅管理、流程管理、MI、报表管理、DRP、安全管理、经济管理、集成、财务和BI，等等。这类信息系统和软件也可能有成千上万种，有针对某一管理点的（类似于工业软件），有针对某个管理片段、流程、任务、行业、职能或目的的。
运行管理体系的完整构成包括：方法、组织、行为、规则和信息管道。管理信息化可从浅到深分为三个层次：（1）管道，如某个项目组成员在微信中建一个群，这个群就是该项目的纯信息管道；（2）管道+组织和规则，即在管道的基础上，再进一步设定，某个信息发给谁和不发给谁，由谁审核和由谁审批等；（3）管道+组织和规则+行为（部分），即在管道和规则等设定的基础上，再将特定的管理行为（如审核）交由系统实现等。
管理信息化，是用信息技术加持管理活动。信息技术的优势在管道、算力、存储和算法。这些优势都可以在运行管理系统中加以应用，并提升管能。包括：突破时间和空间限制，构建一个无处不在、无时不在的信息管道和信息分发系统，使信息可以（以光速）即时触达需要触达的主体，反过来，也使得管理可以无处不在、无时不在；可以扩大“连接”的广度和深度，并有效拓展组织的时空边界和范围；可以向操作主体即时推送任务信息，建立敏捷的生产流程，增加组织弹性；信息很容易就从一个团队流到另一个团队，一个城市到另外一个城市，可以不再需要中间的管理层；可以将优化过的流程放到系统上，为执行者提供引导，如在星巴克公司，一旦一个新门店被确定，相关工作流程会自动从屏幕上弹出，从而指导如何获得相关审批。
还包括：可以利用算力，按任意主体、项目和节点进行即时结算；通过算法，同步生成各类报表，包括财务报表，避免费时费力的人工操作；可以对个人工作结果即时进行反馈，提高个人工作效率，以及激励与约束的精确性和实时性；有利于技术保密工作，因为系统会留下作案痕迹；有利于对过程进行追溯；有利于信息共享和工作协同；可以实现整个管理过程的透明化，而透明本身就可以解决许多问题。
还包括：通过将组织与规则设计落实到系统之中，固化管理设计，并使得这些设计可以得到完整和准确的实施；可以避开人（人性、人情和能力等）的缺陷；用信息驱动管理流程和行为，让计划、组织、协调、指挥、控制都变得相对简单，并使得管理者得到极大的解放和释放；可以时时呈现任务状态；可以深入和提升企业的微观管理，这是企业管理长期一来的一个空白领域；在工具作用和管道作用下，可以一定程度地摆脱时空和人力的限制，使企业获得新的设计空间和设计自由度；使运行管理系统的设计被真正的产品化（而不再是停留在方案上），并将有利于对其进行持续的工程化和优化、改进、迭代与升级，等等。
3.定制与半DIY模式
没有两家企业的任务及任务管理方法、组织、行为、规则和信息管道是完全相同的，大致相同也极为少见；而且，它们也不应该被一致化，因为这种不同既是系统因素的差异客观存在所致，有时也是主观的需要（管理意图不同，进而管理设计不同）。管理信息化，是一个微观管理问题；企业在微观上，必定是千差万别：企业的所在行业不同、任务不同、管理方法不同、组织方式不同、行为理念不同、规则设计不同、人不同、发展阶段不同、管理重点和追求不同。同时，运行管理体系除了是一个技术性系统，还是一个社会性系统，当我们把它看作一个社会性系统时，一切就另当别论了，等等。企业的管理信息化需求其实是各不相同的。
很难用一个信息架构或产品满足不同企业的信息化管理需求。企业的管理信息化，适用定制模式（包括完全定制和部分定制），而不是引进模式。在我的印象中，那些曾高调引进ERP软件的企业都没有成功。管理信息化，只是管理技术手段的变化，并不是管理目的和内容的改变。管理信息系统，要能成为企业系统的构成和组织部分，而不是一个另类的存在。像购置设备一样引入管理信息系统和软件的做法是完全不合逻辑的。目前只有企业财务软件较具通用性，那是因为《会计法》和通用会计准则对企业的财务管理进行了一致化。
所有的管理软件“产品”，都是以对企业运行管理模式的某种假设为前提。任何假设，都可能因偏离真实太远而归于错误。更进一步说，实践就是实践，实践本身是不能假设的。ERP之所以普遍失败，是因为其关于企业的假设是错误的。回归以认知为基础，回归自己的需要和目的本身，才能摆脱诸如此类的自我假设的陷阱。任何第三方开发的管理软件产品，都应该具有可定制性。也是因为管理与管理对象的不可分离的这种关系属性，TO B的管理服务（包括信息化服务）产业的规模化开发是有额外的难度的。
考虑到运行的事无巨细、纷繁复杂和不同企业之间的千差万别，管理信息化建设其实是一个艰巨的任务，可能只适合专项定制模式，全功能的管理信息系统建设思路恐怕是一个误区。企业管理信息性问题的解决应该是以信息手段“组合”的方式完成的（进而，管理信息系统的“集成”也会成为未来的一种实践需要）。随着管道基础设施（如云、微信等）和开发工具（如数据库、程序语言和工具包等）的发展与平台化，企业的定制也将变得更容易和可能。管理信息化在形式上也是多样的，如软件、网页、APP、群等。
并非所有的路都是对的。有时候，问题的关键，是走哪条路的问题，而不是在某条道上具体怎么走的问题；是实践方式问题，而不是专业知识问题。人们尤其容易对前一类问题视而不见。实践方式错了，就是实践路径错了。方式的科学性更关键，但我们常常被陷入到对知识问题的困惑中。一直以来，我们只关注企业管理的知识性和技术性问题，而没有关注企业管理的实践方式问题，我们甚至都没有意识到这是个问题。可事实是，它恰恰是个问题，而且可能是目前企业管理（包括管理信息化）实践的最大的问题，和“根”问题。定制而不是引入管理软件，应作为企业管理和信息化实践的一个原则，在具体操作上，可以是半DIY模式，即在外部主体的技术辅助下的自我设计和自我开发的模式。
4.企业管理，莫让信息化喧宾夺主
信息是共性需求。IT和互联网，作为一个时代性的通用技术和基础设施，可以有广泛的应用，包括应用到企业系统的设计和构建之中。但是，在实践中，这种应用价值和意义被过分地夸大了——不仅仅是在管理信息化上，在企业数字化上也是如此。上海智栈企业管理事务所认为，这可能是由于一直以来，to B的信息化和数字化领域，都是一些IT类公司与人员在进行设计和鼓噪的原因，这类主体并不真正的懂企业和管理，只是简单地从信息技术的维度看问题。
夸大即是一种误导，也是一种陷阱；如果不能被澄清，就是一个误区。事实上，从电报、电话到电子邮件、即时通讯软件（MI）等，企业一直在利用电子与信息技术，这一次，不过是走向更深度的应用而已，并没有性质上的改变。管理信息化和信息技术，只是企业管理体系构建中的一个辅助性角色。企业管理，切莫让信息化喧宾夺主，包括不能让信息技术（思维）喧宾夺主——下面，分三点对此作进一步说明。
其一，运行管理体系只是企业系统的一个局域，而且还不是最重要的
管理，主要是对企业这部商业机器的设计，包括：战略、商业模式设计、产品和产品平台设计、业务和业务平台设计、创新模式和体系设计、生产模式和体系设计、运营模式和体系设计、市场体系设计、组织设计、品牌设计、商业生态系统设计、人力资源管理模式设计和企业系统设计，等等；需要思考和解决问题很多，如：与市场之间的关系问题、经营和竞争策略问题、提供什么产品以及以什么方式提供、提供哪些服务、竞争力是什么以及如何构建和提升创新力、企业系统的基本架构问题、人才问题、如何利用社会和商业生态资源、企业文化问题、业务模式和业务发展问题、市场问题、技术问题、平台建设问题、全球化及策略问题、转型问题和领导力问题，以及数不清的具体和细节问题，等等等等。如果把企业比作一座冰山，运行管理体系，只是企业系统的表层系统和行动系统，真正决定企业价值和方向的管理，是企业的上述那些底层设计——越是高端的企业，越是如此。
运行管理体系，只是企业系统中最常用的部分而已。管理是企业目的实现的手段，信息化只是其中的运行管理手段的手段。对传统企业而言，管理信息化，是运行管理的转型升级，并不构成企业的转型升级。管理信息化终将是如激励理论中的保健性因素，而不是竞争性因素，正像我们现在用电脑办公已经不能为我们带来竞争优势一样。对管理信息化的过度关注和投入，等于是在犯战略性错误；企业从来都不应该首先和主要把管理精力放在信息化上面，而应该是在某项设计需要IT手段加持的时候再将其提上日程。
其二，人工模式，依然不可或缺，而且越来越重要
运行管理可简单区分为两种模式：人工模式和信息化模式。人工模式中包含有智能，而信息化模式中则没有。一旦程序的大小变得与试图描述的系统相提并论，系统就不再是可编程的。分子生物学的研究早就证明，智能不可编程，换句话说，可编程的都不可能智能。以人的思维不可能编写出超越人的思维的程序。
技术的属性是机械性，否则，它就不成其为技术。通过编程可以处理复杂性，但必须是确定性下的复杂，而不是不确定性的复杂性。我们不可能利用技术性能上没有的东西。管理信息化，利用的不是技术的智能性，恰恰是技术的机械性，即既定的设计可以自动触发和执行（包括记录、存储、分发、计算和检索等）。所以，信息化在僵化的行业（或部门）做得更好些，因为其自身是僵化的。
信息化管理系统也有其缺陷，正如有人说的：其实流程设计是挺死的，它只考虑了通常情况，但是现实是有太多例外；上了系统之后业务流程就变得无比精细，同时也就无比冗长了；感觉管理软件从根本上就说不通——妄图通过一个固定的规则，解决一个复杂变化的问题；流程越完善，其实人的能动性是越差的，去改变的能力就越差；意外的情况可能是没法穷尽的，但人总是有办法。遇到异常了怎么去解决？只有人具有这种能力。尤其是面对不确定性特别多的一个公司而言，如果把我们的成败或者对结果的可靠性压在流程上，最后发现可能每个人都没有责任了就会走向失败；用软件去管人，本来就是一件不靠谱的事，等等。机器发展到今天为止，第一不具有创造力，第二不具有通用环境的适应能力。
理论上，不可能有任何一种技术本身会具有“智能”性；智能系统，一定是集成了智能主体（即“人”）的系统，否则，顶多是一个自动化系统、一个机械性质的系统（无论其可以处理多少种可能性），任何意图摒弃人的智能化都是反智能化。把确定性的东西交给机器，不确定性的东西交由人工，是机器与人的组合的永恒模式。可以通过编程实现的部分信息系统有优势，不能用编程实现的部分人工模式有优势。管理信息化，有其理论边界，而且由于技术、成本比较和条件等问题的存在，实践边界应小于理论边界。管理信息化边界问题，其实是人与代码的效能比较问题。这与一直以来的人与机器的比较没有什么不同，区别仅在于这一次的“机器”是代码和程序，但试想，哪一类机器没有其特质的呢？
而且，人脑”本来就是一个信息系统，是一个信息输入-处理-输出系统，是一个进化了几百万年、并经多年学习增强了的信息系统，是一个目前为止最高级的智能系统，是一个个自带逻辑和算法（管理思维）的管理软件。将“人”置于何处，是管理信息化方案设计时必须正确回答的一个问题。费了很大劲就是为了实现对更高级系统的替代的做法，是难以理解的。当然，随着信息技术的发展，信息工具的优势会相对扩大，从而可以对人工模式形成更多的替代。
单一的信息化管理思维将导致过度信息化。人的大脑，是消减复杂性的复杂器官（如以感觉和直觉等方式消减不必要的可能性，直指结果）。过度信息化反而会增加系统的复杂性，系统也更容易出错和难以维护；更糟糕的是，这种对人的作用的不当排除，反而是会导致管理智能水平的下降。过度信息化投资的结果是可想而知的，回报率低与管理失败。人工模式在某些场景上更具有效性和优势，不能无视人这一信息终端的信息性功能，以及人与人之间的组织关系这一信息管道。
正如桥水公司创始人瑞×达利欧在《原则》一书中所说：虽然计算机在很多方面比我们的大脑棒得多，但我们拥有的想象力、理解力和逻辑能力是它不具备的。就连信息系统中流动的数据，也只有经由人的解读，才能成为有某种特别含义的信息。正因如此，我们的大脑与计算机的合作才是绝配。对企业而言，信息技术的应用价值应仅仅定位在辅助价值和工具价值，以及确定性部分的自动化上。
管理信息化，不应追求信息化模式对人工模式的全面替代，而是人工模式与信息化模式的融合，两种模式相互嵌入，重新融合成一个体系，例如：任务的计划和组织（任务分配），由人工完成，执行管理由系统完成；执行过程中，管理行为是人工模式，其它是信息化模式；计划和组织又会有信息系统辅助，等等。同时，两种系统都是被作为一种可使用的准备而存在着，就像人们使用电话、Email、微信、互联网一样，有需要就用，没需要就不用；可以不用或不该用而强制使用，会成为一种额外的负担，会消耗组织能量。
企业的信息化管理成分并非比例越高越好，任何越过边界的行为都只会录得适得其反或无功而返的结果。随着信息技术的发展，可编程系统的边界会扩大，但这并不意味着不可编程系统变小，因为未知和不确定性领域也是发展的。管理信息化，不是由信息化模式完全替代人工模式，而是站在更高层次上的对两种模式的集成。
信息化模式是对人工模式的局限性的解决（替代或支持），从电报、电话发明一来，这种解决就一直在进行。确定性（包括确定性的复杂性）的运行管理，信息化模式是有效的和有优势的；但运行管理体系中并不都是确定性的。信息化管理系统或软件，只（能）是运行管理系统的部分或构成。人工模式依然不可或缺，而且，随着企业面对的不确定性的增加，我们将比以往任何时候都更需要有“智能性”管理的存在，需要有“决策”功能的存在，需要有人工模式的存在。如果把企业管理看作完全的可编程系统，等于是在主观上不承认企业管理需要有能动性。
其三，管理信息化的前提和基础是管理设计
这好像是不言自明的。管理信息化，是企业运行管理（部分）功能和体系的信息化。企业的运行管理体系是设计出来的，不是先天就存在的。对管理信息化而言，管理体系设计是先导，IT建设是施工。管理信息化建设的前提是要有施工图——即对运行体系的设计，否则我们甚至不知道自己在信息化什么、为什么要信息化，以及再将其如何重新合成为一个新的运行管理系统；企业在管理信息系统和软件开发过程中遇到的许多问题，如这里该如何处理、那里该如何处理等等，其实，都是在回过头来补系统的重新设计的课。
而且，满足信息化需要的管理设计任务更重、要求更高，比如：（1）需要对系统进行重构。人类创造的系统的结构是由技术决定，技术的发展将带来对系统的重构，以及更具效能的新结构。传统模式下，信息的组织与组织结构是一体的。管理信息化过程，必然伴随着对系统的重构。对系统的信息化解构和重构，考验着设计者的智慧，也将在很大程度上决定方案及信息系统的命运；（2）设计要求更为精细，粗略的和模糊的设计无法满足编程的需要；（3）设计任务量更大，因为管理点的增多，增加了系统的复杂性和流程的长度（管理点由任务过程上的一个点被变成一条管理线）；（4）需要有人工模式与信息化模式的集成设计；（5）需要有特殊问题的解决方案，包括如何让管理者和被管理者都愿意使用，以及如何让他们准确地输入数据（因为出于管理的需要，人们总会倾向于隐瞒信息）等。
从管理的角度看信息技术，还是从信息技术的角度看管理，这是一个问题，是一个基本问题。它们之间或许是一种交织的互作用关系，但根本上，还是要从管理的角度看信息技术，因为仅就二者的关系而言，管理是目的，信息技术是手段。信息化管理问题，归根到底，是管理问题，而不是IT问题。IT维度的管理信息化思维，是错误的，比如，尽管由于信息管道的扁平化，使组织具有了扁平化的基础，但是，信息管道的扁平化并不意味着组织的同等的扁平化，因为组织的扁平化还有其它因素，如管理幅度等。
把企业的信息管理系统照某个模子进行模式化改造（许多管理信息化和软件服务商，包括ERP厂商等，都是这么做的），更是颠倒了目的与手段的关系，实践上，一次都不会成功，只会令人头大。上海智栈企业管理事务所认为，仅有代码技术是做不了管理信息化的，正如程序员做不了医生是一个道理。
作者系上海智栈企业管理事务所创始人&首席管理学家
来源：上海智栈企业管理事务所
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