以下为蔡之本先生演讲实录：

我来自中国台湾，2006年来到上海。在大陆这么多年，我最遗憾的事情是有一件东西一直没有买，大家猜猜是什么？是车牌。台湾的车牌是无需花钱的，到了上海才发现一个车牌要四万块人民币。虽然我念了商学院，但是这个事情想不通，始终没有买，到后来才后悔得不行。这个事情告诉我们什么？价格认知有时候是很难打破的。我们安踏在做品牌升级的过程当中，也遇到了很多这种事情，到底是品牌升级还是降级，消费者对我们的认知到底在哪里。

分享的一个问题，黄金周大家出国旅游的有多少？我朋友圈出国旅游的朋友相当多，我们注意到，现在，中国人到新马泰以及日韩旅游所发的朋友圈数呈现出大幅度下降，基本上不怎么去了，朋友圈也不太发了。另外一定要去神秘的国家，或者去一些欧洲、中东等地的小国，朋友圈会发得非常起劲。通过这些事件和现象，我想表达的是，消费升级和品牌升级，都已经是一个既定的事实，而且正在不断细分化。但是有时候消费者的价格认知又很难被打破，他们愿意为你的品牌付多少价格这一固有认知很难改变，这又为品牌的升级带来了一定困难。正是在此背景下，我想要做一个简单的分享。

安踏是一家非常年轻的公司，从成立到现在也就是二十八年的时间，但是我们已经成长为市值破两千亿港币的公司。2015年安踏营收突破百亿，现在我们已经排名世界上体育用品行业里面市值前列。如何在这么短的时间内完成这件事？面对行业激烈的竞争，我们采取什么样的策略？

短短这些年，安踏集团已经拥有了诸多品牌，形成多品牌矩阵。多是不是代表不聚焦？其实不是的。“单聚焦、多品牌、全渠道”这几个关键词基本阐述了安踏集团未来最核心的战略思维。我们永远专注于体育用品鞋服行业，这是我们不变的唯一聚焦，会永远聚焦在所处的运动行业，因为我们清晰地了解这个行业。

多品牌，随着市场不断升级和细分，靠单一的品牌已经很难满足大众消费者的需求。我们早在2009年的时候就已经意识到这个方向，所以集团采取了一系列的战略收购举措。

全渠道也是一样，是为了满足消费者消费的场景不断变化和丰富的需求。

我们需要打造一个更加多元化的品牌矩阵来满足消费者在体育运动上的不同需求，。比如，聚焦到具体某一个消费者，我们希望在他少年时期刚开始打篮球时在安踏选购一双篮球鞋；当他长大之后开始转向其他运动，比如爱好滑雪等户外运动时，同样可以在安踏旗下找到适合他的产品。由此可见，我们在尽可能延长消费者的消费生命周期。

我们将安踏品牌定位为大众专业体育用品品牌，FILA、迪桑特以及始祖鸟这些则是针对高端消费者的品牌。集团旗下品牌根据不同的定位，分为专业运动、时尚运动、户外运动三个不同的品牌群，同时共享集团零售、集团供应链及集团共享支持三大平台。为了要支持这些品牌，我们需要建立强大的化共享平台。未来，我们希望以非常高效的能力在全球化的市场上服务更多的消费者。

“单聚焦、多品牌、全渠道”，面对中国甚至全球这样庞大的运动市场，这是我们竞争的模式。

接下来我想展示一组数字。2018年安踏的市值突破1800亿港币，近期，安踏市值突破2000亿港币，安踏实现了非常快速的增长、取得了非常高的市场价值，鞋服产品、门店数等各个方面都有很不错的表现。

2019年上半年，我们集团有了历史最好表现，收益增长超40%、经营溢利增长超58%。市场上有很多声音会说安踏在收购了亚玛芬之后会不会出现一些风险，但是现在看起来安踏已经形成了相当成熟的多品牌管理能力。

安踏希望能够通过单聚焦、多品牌、全渠道的战略，在2025年实现流水超过千亿的目标。当我2015年刚刚加入安踏时，我们营业额才刚刚突破百亿。那个时候老总就开始和我们聊千亿目标，当时我心里面是打了一个问号的。但是现在看起来真的很接近，我们现在对千亿目标抱有相当乐观的态度。

当然，这种乐观也来源于我们对所处运动行业的信心。我们从运动人口、人均健身中心的使用量、场馆使用面积等等各方面对整个中国运动行业的未来增长进行了分析，可以看出来在消费升级的背景下，我国体育运动市场还拥有着庞大的增长潜能，拥有相当庞大的市场。

这是我们总结出来的运动行业的新动力、新机遇、新商业、新格局，我们自己为什么坚持聚焦运动行业？就是因为我们这个行业现在仍有相当大的潜力还没有被挖掘。

接下来，我想详细讲述安踏细化到篮球这一个品类里面的战略，从我们的品类战略也可以看出我们面对中国消费者品牌升级、消费者细分以及消费者看重价值和体验这个趋势时的举措。

安踏在篮球领域对年轻消费者的调研可谓是“无所不用其极”的，我们希望通过各种渠道更深刻地了解中国年轻消费者，他们到底想什么、要什么。而且我们拿到这些调研数据之后，我们会做细分，这个是每个行业都会做的。即使我们在描述消费者定位的时候也是尽可能用消费者的原话描述他，让整个公司能够透彻地理解。比如说定位专业运动的消费者告诉我们“我需要一双篮球鞋提高他的运动表现，即使只是看起来”。最后半句话是消费者补充说明的，但是这个话对我们所有的产品研发、设计都有至关重要的影响。消费者的话语常常藏在这些语句里面，我们希望能通过大量调研，把这些数据尽可能具像化，而且让设计人员能够感知出来。

再比如崇尚运动生活的年轻人说：“我懒得换鞋了，我希望有一双全天候都可以打篮球的篮球鞋。”这样的数据往往能够帮助我们明确后面产品开发和营销工作的方向。

过去，年轻消费者想到安踏时第一个提及的词汇是“性价比”，我们公司内部在讨论性价比这个事情的时候，其实出现了大量的争议和讨论。性价比在以前给大家的感觉就是低价，但是现在我们提出了“性价比2.0”的概念，消费者买的东西到底是什么，价格代表一个产品吗？不一定。所以在商品力创新上，我们每年研发投入占销售成本比率5%以上，以及我们现在有超过200名外籍设计专家，并在全球布局了5大研发中心。

用很简单的话代表我们的战略思维，就是要让消费者从“买得起”到“想要买”，我们希望通过一个稳健的战略发展，能够在局部让消费者也愿意为安踏产品支付高价格。比如我们有两款篮球鞋，售价都是999块人民币。这两双鞋在美国发售时，在旧金山也引发了排队购买的现象。我们这样做的目的是什么？就是希望通过话题性的商品，能够让年轻消费者认识到中国品牌也是可以生产出相当好的产品，让人们也愿意为中国品牌支付更高的价格。

同时，我们也在不断进行零售终端形象的升级。零售是我们这个行业里面非常根本的一个版块，需要以此形成顾客体验、并转化成销售，所以我们在零售店铺的创新和提升上，也是付出了巨大的努力。一般国际品牌他更换一个零售的门店形象，可能需要三到四年时间，但是在安踏基本上每一两年就更新一次零售的形象。

接下来想讲一讲平台协同能力，这跟供应链战略是类似的。消费者不但要买“好”，还要买“快”，他希望尽可能地享受消费带给他的愉悦，这个背后代表的就是我们在物流上面的战略投资。

电商也是我们这几年快速增长背后的相当大的引擎，运动户外在整个天猫的交易指数上也是排名在前几名的行业。特别在篮球领域，电商上的篮球鞋在过去很长一段时间是属于红海情况，但是随着电商这几年的发展，我们发现这个市场其实还有很多没有被挖掘的地方，于是现在开始大力挖掘这一块的潜力。安踏篮球鞋在去年的双十一得到了111%的增长，KT系列的消费者中70%都是年轻群体。

所以在营销和商品上，我们不断在围绕年轻潮流消费者做商品驱动，力求提供给他们更好的产品体验。

我举一个例子，我们在今年推出了一双KT全明星战靴，售价999人民币，共发售20000双，开售当天全部售罄。消费者购买这样一双球鞋，他消费的到底是什么？在这样一双球鞋上，总共附了约40个标签，消费者自己可以按照自己的想法随意组合、摆放这些标签，店铺里面还有其他一些限量的标签，消费者可以挑选独一无二的标签装饰在自己的鞋子上。这看起来是一个非常简单的小创新，但是却催生了巨大的消费者购物需求。消费者购买这么一双鞋，除了鞋子本身，他还买到了设计感和购物体验。作为一双明星鞋，它还具有明星效应，消费者同时也买到了一个故事，以及我们整个营销所带出来的整体效益。所以仅仅是这么一双鞋，背后代表着整个安踏在营销商品上的见解和思路。

面对中国以及庞大的全球市场，透过单聚焦、多品牌、全渠道，我们把品牌分成三大群：专业运动群、时尚运动群和户外运动群，通过三大平台：供应链、零售、数字化支持，利用高效的管理来为消费者创造价值、为公司创造价值，这是对我们整体战略的一个陈述。我们一直坚信，消费者是要不断研究的，因为人的需求感知始终处于变化之中。

最后，安踏集团希望在未来能够成为代表中国的运动品牌走向世界！