文|经纬创投

“经纬系公司”KK集团是刚刚完成1亿美金D轮融资的“零售黑马”。2014 年，KK集团首个品牌“KK馆”通过进口快消品类切入实体零售领域，供应链端主打标准化店铺和货品直采，同时在渠道层面进行线上线下之间打通和配合。

今年5月以来，团队陆续推出了主推生活方式的新一代主力店品牌“KKV”以及首个新彩妆集合品牌“THE COLORIST调色师”。KKV单店收入可达250万元/月，最高门店可达400~500万/月，成为新式主力店的代表品牌。THE COLORIST调色师单店日均入店人流量在1.4万人次，坪效达到1.2 万，是2019年美妆业态的现象级新物种。

目前KK集团总体SKU超过30000个，他们是如何在实体零售方面瞄准新主力人群，打造新一代主力店与业态，并以效率和标准贯穿运营全链条？在此前的经纬创享汇上，KK集团创始人兼CEO吴悦宁真诚地复盘了过去五年的探索、思考与踩过的坑。以下，Enjoy：

大家好！感谢经纬邀请，我第一次这么正式在北京进行分享。我今天分享的主题是《零售：焕新主力》，主要以我们今年推出的两个新业态KKV和THE COLORIST调色师来做分享。

先简单介绍下KKV和THE COLORIST调色师：

KKV是我们今年5月推出的首个旗舰品牌，卡位1000平方米以上的大空间主力店，内含20000多个SKU，囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大品类，内部陈设比较创新，有饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等等，年轻人很爱在KKV打卡拍照。

THE COLORIST调色师是10月上线的纯彩妆集合店，主要针对14-35岁的消费客群，客单价在100-200元。店内提供70+国内外平价 / 轻奢彩妆品牌，覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000+SKU。

同时THE COLORIST调色师正与全球知名彩妆品牌达成深度战略合作，首批重点合作伙伴几乎囊括了主打品牌定位下的核心彩妆品牌，如欧莱雅集团、资生堂集团、UNNY悠宜、KISS ME、CANMAKE、I'MEME、Missha、Wet n Wild、PHYSICIANS FORMULA、Mistine、姿色、卡婷等品牌。

1、“人、货、场”的全维度重塑

KKV是KK馆在2019年5月推出的首个旗舰品牌，卡位一千平方米以上的大空间主力店，内含20000多个SKU，囊括了美妆、个护、配饰、酒饮、零食、服饰、文具、玩具等共14大品类，饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙，都是打卡拍照的网红地标。

▌“人”：一代人终将老去，但总有人正年轻

● 人口拐点还有十年红利期，90/00后一代是新主力

今天大家都说新零售很难做，但我们认为还有“十年红利期”——综合人口普查的数据和机构预测，大概2028年可能才会出现负增长。为什么我们关注90后/00后呢，他们是典型的高ARPU值人群，他们的消费能力水平是上一代人的四倍。

年轻人也是勇于尝鲜的。举个例子，35岁以后的女性已经有了固定的化妆品品牌喜好，很难再改变，如果创业者想要切入这个赛道重塑她们的喜好是非常难的——她已经很清楚自己喜欢的是什么，需要的是什么；但年轻人不一样，他们还有尝鲜的需求和勇气。

● 人均GDP一万美元，城市按梯度消费分级

中国最新的GDP接近人均1万美元，和日本1980年代的水平很像。这其中有一些共性可参考：最直接的是消费回归理性，从追求重奢品牌化的购物习惯转向追求品质化的生活习惯。但区别在于，国内太幅员辽阔了，它的消费是很复杂的，简单来说，它的消费可能是呈梯度的分级的，不同城市不同区域的消费阶段不一样，这里面其实存在很明显的长尾效应。只要有长尾，乘以单个区域足够大的群体量级，对于很多人来说就意味着机会。

● 新人群：回归理性，95后消费个性00后消费潮流

一定要抓住00后一代，这是弯道超车最好的机会。他们有着尝试新东西的好奇心和消费欲望。新人群有三个特点：颜值即正义+社交即货币+个性即动力。KKV和THE COLORIST调色师的消费者会自发拍照在社交网络传播，但在以前你很难想象一个年轻女性去超市购物会拍照，并上传到社交网络里去。现在几乎所有的品牌都在找差异化定位、寻小众群体做切口，宣扬个性的主张。没有灵魂的产品，很难再突围了。

▌货：跳出产品看产品

● 选品：精选品质+“新、奇、特”

KKV有20000个SKU，有人问我：你们怎么管理？答案是漏斗，我们用了六年时间沉淀积累了全球品牌库，每一个商品上架都会经过四层筛选。第一层是内部过滤，万里挑一；第二层，通过初筛的品牌，会由买手团队进行严格的背景调查；第三层，经过二筛的品牌由内部独立品审团过会；第四层是为期2周的试卖考核，通过考核的产品才能正式上架，所谓优中选优。

优中选优是动态“热更新”的，我们门店的产品始终处于动态，不断更新淘汰和升级，我们可以做到每一个月500~800个SKU的上新。同时，一切都是数据驱动：有的品牌，在别的渠道卖得特别好，但在我们这里如果销售不佳我们一样下架；同时，我们绝不“唯资历论”，新品牌受欢迎我们就会留下，同时我们对品牌永远都是零后台费用。

● 产品IP化、定制化、国潮化

KKV的SKU超过20000个，其中40%属于独家产品、定制产品，以定制化为例，韩国知名洗护品牌“吕”给我们定制了100克的“一人月抛”小包装，销量非常好，这背后切中的其实是日渐崛起的“一人经济”和“单身经济”趋势。而选择新锐国潮薯片品牌“单身狗粮”，则看中它对当代青年亚文化情绪的理解，再加之调性匹配KKV，销量也很不错，也是KKV新主力店在产品质量基础上的特色开发思路的体现。它们或是具备社交货币属性，或是击中”一人经济“、“单身经济”的潜在趋势，这其中会产生非常多的机会。

● 重新定义传统品类

我们所售卖的“断货王”，很多背后切中的都是新人群亚健康的痛点。年轻人有一句话是“人到中年不得已，左手熬夜敷面膜，右手保温杯枸杞”。从“中国式养生”为代表的痛点背后，可以发现很多属于上个时代的大众产品，也有值得重新做一遍的机会。KKV将传统的中式食材翻新，比如花茶、汤包、滋补品等，找中国最好的工厂定制，把传统的品类翻新，将其精致化、标准化、简易化和便利化，这是“重新定义传统品类”的一个小案例。

▌场：主力店转变，20年拐点已至

● KKV的突围，是切中了国内第三代主力店的空白

以购物中心业态来说，中国的“Mall经济”大约发展了20年，上一个年代的传统企业太自信了，他们依靠红利成就了过去的业绩。但现在竞争越发激烈，他们很难再孵化出新的品牌。1996年~2007年购物中心“1.0时代”，这十年的主力店是超市和百货，他们担任的实际上是“二房东”的角色；“2.0时代”是2007~2018年，主力店代表是快时尚、奢侈品店等等。基本上十年是一个迭代周期，所以主力店升级换代的拐点已经到来，像KKV这样的品牌集合店或新零售精品店将会是下一个十年的主力店力量。

每一个时期都有新一代的消费者，十年了商场里转来转去快时尚还是那几家，消费者会审美疲劳。同时中国的商业中心面积 / 电商不断增长带来的分流、租金的上涨、人工成本的上涨，这三条线把线下零售从业者压得够呛。审美疲劳加上种种外部环境压力，到了发生变化最好的时期。天下大乱，新人才有机会，KKV的突围就是切中了国内第三代主力店的空白。

KKV主打元素是集装箱，我们认为集装箱是非常伟大的划时代发明，它实现了不同运输方式之间的标准化无缝联接，对提高全球资源流动配置的效率意义非凡，也改变了世界商业的格局，所以我们引入集装箱这个概念作为标志性的元素以自勉，也将集装箱风格作为了我们整个空间布局唯一的元素。

集装箱主题和色彩视觉冲击，反映的是我们的品牌主张：时尚、个性、活力、创新。这些理念深入KK集团整个的空间美学，也服务于场景化的沉浸感体验和社交货币化。如果将中国上一代的零售水平和日本零售对比，我认为差距是全面性的，从产品包装、门店形象等等，全方位的落后。这不是靠投资就可以推动的，也不是我们一家可以追上的。我认为这是新一代创业者涌现的时间机遇。这代新零售人有责任有挑战，但也有机遇且大有可为。

2、品牌持续升级，如何做到新品牌“开业即爆”

THE COLORIST调色师，主要针对14-35岁的消费客群，客单价在100-200元。店内提供70+国内外平价 / 轻奢彩妆品牌，覆盖唇部、眉部、眼部、底妆、指甲及化妆工具共7大品类6000+SKU。除了热销经典款，还有不少全新发布及独家款式。店内设有超大比例的试用区， 所有彩妆产品都可一一全比例试用。

我们刚刚推出了一个新的业态，新彩妆集合店品牌“THE COLORIST调色师”。一开店就爆了，到了周六日和晚上高峰甚至需要限流。有的人问说，“你们是不是找人排队了？”——并没有，我们不可能天天找人排队。

从我们内部看，调色师目前的火爆是我们过去六年探索的思路延续：

●瞄准新人群，找准新定位●重构新业态，结构性突围●空间反传统，场景常更新●思路焕新：从货品到供求再到体验

我今天分享的不代表都是对的，零售的认知需要实践，我们团队愿意去试错去创新。“THE COLORIST调色师”的定位非常清楚，我们想做大众市场，我们专注于彩妆这个垂类。

调色师开创了一个新彩妆集合业态，彩妆市场目前保持着每年14%的增长，而护肤品则只有8%左右。彩妆跟护肤有本质区别，女性平均会拥有3~4支口红，可能每支都用不到1/3，并且“永远都缺口红”。不同的衣服要搭配不同的妆容，每一个季度都有新的流行颜色——彩妆其实是一个快消品，和护肤品不一样，护肤品是用完了再买第二瓶，彩妆永远都是用几次就需要更换了。

“THE COLORIST调色师”是通过单一业态进行结构性突围，我们只做彩妆。我们进行了大量的行业调研之后发现，中国缺乏纯彩妆的集合业态，但这个业态具备做的价值，提出这个新细分定位后，我们进行了近一年的筹备最终才有THE COLORIST调色师的问世。

在空间上我们继续反传统，大家印象中的彩妆店都非常高大上，一般上班族不太敢走进去，一看就觉得有距离感。我们的空间设计是反传统的，货品到供给也非常极致。在瞄准新人群上，我们的用户年龄下探到14岁，BA永不打扰，不给年轻人压力。

同时，在定位上我们还是平台，产品上兼顾海外潮流产品、国潮复兴和小众个性化产品。品牌是有生命周期的，平台属性决定生命周期，决定长期价值。我们用大规模集合加快时尚的速度，去不断优胜劣汰，升级消费者的体验，给他们最好最具性价比的产品。

3、背后支撑：数据驱动的体验和效率

以单个门店而言，商品是最重要的，给予消费者最终价值的也是产品，它的重要性不言而喻，模式、情怀、空间美学等等都是要依附高质量产品而生的。产品和价格始终是排在第一位的；第二位可能是空间感，解决消费者是不是愿意进店消费；第三位第四位可能才是陈列、灯光等等。

但如果说要持续成功，品牌的持续升级、体验和效率是一以贯之的生命线。

创业容易守业难。中国商业环境总体来说是愈发健康良性的，但有一个不好的地方是，做得不好无人理，做得好了后来者蜂拥而至，摧毁这个行业。这也是很多人不愿意创新的原因。对于零售公司来说，创新尤其需要具备一定的根基。什么是根基？你出来以后能不能迅速占领市场。迅速意味着资金，也意味着开店的能力，所谓兵贵神速。快速发展的时候，开了不好的店对品牌打击非常大。要稳要快还要开得好，一旦认准亮剑就要all in，同时人才团队、资金和资源都要跟上。

▌从货品到供求到体验，数据驱动的效率至上

从KK到KKV到THE COLORIST调色师，背后有一以贯之的东西：

●供求关系：三个品牌背后的支撑是KK集团的品牌资源数据库、四级筛选模式以及供应链大中台。

●在体验上，它包括但不限于给消费者创造“小确幸+小惊喜”的设置思路，以及“去BA不打扰”的服务理念等。

●数据的驱动系统：商品管理数据化，解决商品管理、陈列、库存等等问题实现门店信息化；4C人员管理体系，通过标准化、结构化与数据化，解决人效问题；空间管理数据库化结局空间管理、货架、道具、陈列等等。

●中台战略，则给新品牌孵化提供快速支撑，我们形成了后台-中台-前台的体系，取前台业务并集合成交集，避免重复造车轮。

▌团队三要素：创始人的认知、方法论、企业文化价值观

创始人是一个公司的瓶颈，要突破一定是靠CEO本人认知的不断迭代和升级。作为公司的一把手，创始人做的决策一定是最重要的，这是大方向的问题。你的认知，决定了方向的对错，以及团队工作方式的对错。看得透才敢做，看不透就不敢做。如果创始人对某个东西理解得不够透，那么他本身就没有坚定的信心去逆流而上做正确的事情，做正确的事情是艰难的，没有底气大家就去做容易但未必正确的事情。

内部方法论同样重要。我们用方法论解决选品和商品管理的问题，也用方法论解决团队融入的问题。随着团队不断壮大，怎么将新人原有的知识体系融入到公司里面？格式化后用公司的方法论统一战线，否则团队内部内耗会非常严重。

第三点是企业文化，越跑得久越意识到企业文化的重要，尤其是在挫折之时在逆境之时，价值观会发挥更大的作用。回到三年前，我们是一个草根团队，因为不甘心失败、因为责任，也因为命运共同体的信念，我们挺了过来。我们公司内部有约定，每年品牌升级一次，团队拉练一次，信心提升一次，小战役赢一次或者试错一次。我们一直在跟自己PK，战胜昨天的自己比战胜敌人更痛快。

▌那些年我们踩过的坑和思考

●选址：便宜和位置，两者相权取哪边？

很多互联网创业者选址的时候出于成本，会选择便宜的、差的位置。他们会认为可以通过营销能力，从线上拉入流量。其实这是一个非常错误的思维，因为不可持续且顶级流量入口始终有限。位置很差的店做火了，这是能力+幸运，但这并非对的路径。那么多店的时候怎么办？它没法规模化复制扩张，它是不可持续的，它的势能增长不是最大化的。

对于任何企业，都难免会擦坑会试错，我们也不例外，在我们创业这些年里，从一些试错中得出了一个结论：价格合理的情况选最贵、最好的位置。一楼最好的位置，意味着源源不断的流量和好的基础，然后依靠品牌力将这个基础优势放大，从而给购物中心带来翻倍的客流和人气，这是具备品牌力的主力店所能带来的多赢。但这是有代价的，最好的位置很难拿，你要有足够的扛租能力、足够的品牌形象，要能给商场带来人气或者品牌背书，而KKV正因为满足这样的条件，才得到全国这么多头部购物中心在位置上的支持和肯定。

如果选址错了，带来的第二个问题是你无法定位问题出现的原因。店业绩不好的时候，到底是什么原因不好？选址、产品、品牌还是运营？没有任何一个部门会出来承担责任，踢皮球造成内耗。但如果店位置是好的，业绩说明一切：选址没有问题，那就回溯是产品问题还是运营问题；而且可以在两三个月之内就知道问题所在并快速迭代，如果选择的位置很差，半年都不知道问题在哪里。

●供应链：不要迷恋权威，要做新的东西

以前我们做供应链想找行业大咖，但我们后来踩完坑发现都是错的，大咖会有路径依赖。如果我们一个创业公司还是做原来的东西，那在资金、资源和品牌都是劣势的情况下怎么谈革新呢？我们不迷恋权威，既体现在人才机制上，也体现在我们商品选择的思路上。

KK集团和所有零售品牌合作都是零进场费。我们只要更稳定和更低成本的优质货源，也不需要派人给我们培训，都是在反传统渠道的潜规则，这对于品牌方而言是非常友善的，但也因为我们这些措施，品牌方也更愿意给到我们更好的成本价，我们也能进一步让利给消费者，消费者得到好的产品和价格，对我们的品牌粘性和复购率等也更强更高，这形成了KK集团的“飞轮效应”。优质的新品牌也非常乐意在KK集团做独家首发。

我们合作的时候都是按照数据驱动，我们不管它是什么品牌，只要通过四层筛选就可以进入试卖，好就留下，不好就得把位置腾出来。传统模式是靠进场费盈利，我们是靠商品差价盈利。商品行业有很多的潜规则，如何规避这些东西？如果不区别于传统的供应链逻辑，只重复之前的事情，就没有新旧之分了，也没法推动行业的良性发展。

总的来说，零售是个苦活儿累活儿精细活儿，知易行难。现在没有几个亿的资金，无法启动一个真正大赛道的零售渠道平台。新零售是相对的，十年以后我们现在做的事情可能就是传统零售。但不变的永远是降本增效，是完善用户的体验等等，这也是我们KK集团所有的员工、所有的品牌始终坚持的初衷。

一手连接3亿新消费人群，一手连接90000个新兴品牌，KK集团坚信在中国的土地上定能孕育出世界级的零售硕果，而我们希望成为其中一枚。