11月21日下午（周六），微信社群纺织服装生态圈第五届沙龙活动《中国制造转型升级路在何方？》为主题，在上海徐汇区石龙路569号数字时尚产业园区POKA CAFE 内举办。

以下文字根据现场录音整理，文字或说辞上稍有出入，敬请谅解。上海适销数据服务有限公司高级顾问北冈峰幸演讲实录：

根据我的人生经验，女性23岁到43岁，男性28岁到48岁，是人生最具发挥能力的年龄段。今天在这里和这么多正处于这个年龄段的企业经营层的各位朋友在这里相会，感到非常高兴。

我本人是1975年进入服装行业的，1970年代的日本两度经历石油危机石油价格暴涨进入经济非常疲态的时期。虽然原因有所不同但是和现在中国正在经历的经济危机也有很多共同之处。

在那个时代，我进入了品牌集合店工作，每次出去海外淘货都需要一个月的时间每年都要出去4次左右，拿着预算出去买货在日本国内销售，把资金回笼后再出去买货，这样不断重复了几十年的工作生涯。

当然，在那个时代进口商品是非常贵的，那时候一件意大利的衬衫的零售价格相当于我一个月的工资，在这样困难的时期，这个这么贵的价格我们仍然持续取得了成功，那是什么原因呢?

用我30年的工作经验总结一句话的话，就是我想这个世界上任何事物都有上有下，有过去，现在和未来，有左必然有右。

下面我们就进入正题，请看第一张图，这是快时尚品牌进入市场的结果分析，和原来的市场相比发生了哪些变化。中国市场近十年从北京开始到上海，然后再到中国的全国各地，都发生着这些变化，我想大家都应该知道。

过去牢牢占据中间位置的中国国内品牌，开始分成两条道来追逐我们的消费者了，总之要么进入奢侈品阶层或者就是去更便宜的快时尚品牌市场，根据结果显示中间位置的品牌在急剧减少，总之这种高不成低不就的市场份额在急剧减少。

刚才有位嘉宾在谈到要更精益的生产管理去应对，我在想我们更应该考虑如何去应对这种两极化的市场变化

未来进入这样的时代后，我们的商品MD应该怎样去看待呢？请看第二张图，这是时间主要18个地区和国家的服装价格代变化和预测从2013年到预测2020年的变化。

请看总计，高价的奢侈品市场，便宜的快时尚市场，更低端的市场分类情况，你们会发现它们都有成长但是中间层的价格带明显快速地在缩小。

如果分别看这18个国家的话，特征最明显的是中国市场，快时尚市场份额和更低端的市场份额非常显著的成长，并且可以预计将来这个趋势也非常大。在这要特别要注意的是低端市场的快速成长却是中国市场区别去其它市场的一个显著特定，和这个趋势较为相近的是印度市场。

2015年马上要结束了，各位在事业上资源上如何选择集中分配，快速做出判断并决断执行的时期越来越迫在眉睫了吧！

如果这样思考现在中国经济的困难时期和日本经济的困难时间进行重叠思考的话，比如说现如今“纱线，面料，加工费将持续上升成本无法下降”已经是一个常识问题的话，内陆生产还是东南亚生产或者通过流通系统的改革如何去迎接中国2025年的产业革命和市场急剧的低价格化时代？

另一方面，日本在石油危机背景下的70年代经济非常困难但是奢侈品市场依旧持续存在同样，现在中国高价奢侈品市场一边变化着一边将持续增长，包含先进的个人营销，私人定制概念等策略也必定要发展起来。

我在诸位一样的年龄段时期，每周都会读一本书，从左边的欧洲学习感性思维，从右边的美国学习市场营销的理论，不断去实践去验证，连续不断在取得成功的成果，才能有今天的体验之说。

下面是美国波士顿咨询集团提出的第三张图大家请看。我刚才说到的“事业资源如何分类选择集中分配等决断时期的到来”。就是用这张图来对事业资源如何进行分类和选择，怎样进行集中分配，用这两根轴来表示。

先要将现在自己手上的诸多事业要分成几类，要试着对各个事业在市场成长率和市场占有率这两个要因中来重新审视。一个企业所有的业务都处于高成长率和高市场占有率这样的企业应该是不会有的，即便说有这样的企业，也会因为没有孕育新生的事业，而最终会面临最危险的危机，应该可以这样理解吧！

简单地说一下这个矩阵的使用方法，①新事业最初就像败犬一样增长率和占有率都不高，然后②市场垄断化后也就像金钱树一样成长，④市场高增长“如现在的童装和户外运动市场一样”的背景下，占有率低下对吧？③要提高占有率的话，市场的成长过程中需不断的持续努力，才能像明星一样升起。

事业按照这四个分类，对经营资源如何进行量化分配呢？大家可以试着用用这个手法。这张图其实是要和第四张图一起合并使用会比较好。这个是零售店铺对各各品牌（买手集合店）或各个品类商品分别按照去年同月同比进行分析的事例，横轴为销售对比，纵轴是每平方的销售额。

各个品类或各个品牌都集中在哪些点上进行取舍选择。判断基准也可以先参考使用第三张图来做决定。要将重要的事业能够更简单的可视化，决断大概的投资比率，经常要思考孕育接下来的事业种子，这个我们的事业才能持续发展。

最后说一说战略数学理解，大家请看第五张图。这个图上红色部分就是自家店铺所在地，半径1000米内有两家竞争店铺，一边与车站相邻。像这样的场合要竞争根据过去和现在的情况今后如何行动，①研究对手52周的销售和活动开展时期和对象商品品种的数量幅度战略等进行记录，看出对方的策略。②另一方面使用赖利法则和哈夫模型等商圏分析模型，对具体的顾客数量和被吸引走的数量进行计算，根据这些进行销售预测等。

像这样的商品MD市场营销战略，所有感性n系数和所有科学的n系数相结合可以生成无数的可能性，这就是所说的世界万物有上必有下，有过去现在和未来，有左必定有右，通过这些要点思考不要有遗漏，合理的进行采取选择，所有一切都是有可能的。祝愿大家能够非常好地去应对未来取得更大的成功。

 最后再次感谢良栖品牌管理公司的程总邀请和大家做这个分享，希望未来有更多的机会和大家讨论中国服装业的转型话题。

 謝謝！

以下为上海适销数据服务有限公司总经理应啸宇的讲话：

感谢刚才我司顾问北岗老师的分享，我这里稍稍做点小补充。我曾经和优衣库的供应链生产部长小谷宽先生一起走访过很多优衣库的工厂，确实他们的工厂管理水平非常高产品也做的非常好。

我就很好奇问了小谷先生，你们的工厂是如何培养成这样的水平的，原本我以为他会回答很多，他们用工匠体系如何对工厂进行指导培训等等大话题。结果他出人意料的说，首先是优衣库有强大的商品计划能力。

也就是说对零售商而言首先要规范自己的行为，工厂只是执行我们的生产任务，老板只要是一个认真的人，在我们数量价格保证的情况下他一定能把生产搞好。但是同样生产优衣库产品的工厂给国内品牌做加工没有几家是成功的，为什么？我们的品牌零售商从不要求自身要自律，永远把责任和压力推给供应商。

我相信未来服装行业或零售端的竞争会越来越激烈，如果不能改善品牌商和供应商之间的共赢问题。特别是品牌商不对自身商品企划，销售计划，采购计划做出更多的精益管理的话，我们要像这些快时尚零售巨头一样建设柔性供应链几乎是不可能的。所谓库存肯定不是工厂生产出来的，而是品牌企业在商品企划阶段就已经产生了。