文|华夏基石e洞察  夏惊鸣

华为最有名的就是《华为基本法》。 我们经常对外宣讲华为很成功，跟彭剑锋等教授合作了《华为基本法》，跟IBM合作了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等。于是有的企业就会认为，华为之所以会成功，是因为它做了这一系列的事情，甚至不假思索地认为 ，请华夏基石做一个“基本法”， 花一个亿请IBM来做ISC、IPD，自己就能像华为那样取得成功。

其实这是一个伪命题。我们 帮助做类似于基本法这样成果的企业 至少 有几百上千家， 但还是只出了一个华为。 不是因为华为做了《华为基本法》以及IPD、ISC就成功了， 而是 因为这家公司是华为，所以 它做了这么多事情才能够成功。华为无论是做基本法，还是 请IBM做 IPD、ISC， 这都属于“招数”，直接套用华为的这些“招数”是不行的，应该思考如何让这些“招数”起作用，并弄清楚它们背后的规律 。 如果企业想学习华为做基本法，首先要弄清楚《华为基本法》 有什么用， 以及如何起作用。

一、顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则

企业做顶层设计以及基本法，一定要想清楚 其背后的本质是什么， 这样才可以以不变应万变，知道如何去做顶层设计 ，并 真正有效地发挥顶层设计的作用。

通过《华为基本法》我们知道，顶层设计就是企业琢磨自己如何取得持续成功。这个事情想清楚之后， 再思考在关键领域应该遵循什么原则。 我认为，顶层设计是企业持续成功的核心逻辑和基本原则。通俗来讲，就是 我们想做一个什么样的企业？怎样才能把它做成？ 有哪些关键领域？ 应该遵循什么原则？

二、顶层设计的三种类型

1.组织能力建设类

企业二次创业期，即事业到了一定阶段，商业逻辑走通之后， 面临着巨大的发展机会，迅速做大。这时就会觉得缺人缺管理， 做什么事情都是乱的，需要做组织能力建设的顶层设计。二次创业期组织能力建设最典型的例子是华为。

什么样的企业需要做组织能力建设？可以通过四种典型的现象来判断。

第一个现象， 老板的指令来回变， 下面的人很迷茫。 彭老师之前讲华为的时候提到，老板的指令要隔夜执行， 原因是如果你马上执行了老板交代的事情，第二天向老板汇报工作时，老板的想法又变了， 还可能把你痛骂一顿，认为自己并没有要求下属这样做。尤其是 现在，管理类课程非常丰富， 很多老板出去上一门课， 学个《华为基本法》回来就搞基本法， 学个事业合伙人回来就搞事业合伙人， 自己还没有想清楚这些概念，回来就开始套用了。

第二个现象， 团队思想涣散。尤其是在人多的时候， 有的人认为应该这么干，有的人认为应该那么干。企业 原来在创业期或者小的时候，一个眼神大家都知道对方的意思， 工作 风格也基本一致，没日没夜的加班加点都不需要专人督促。 当企业做大之后，开始出现 协同不畅、懈怠等问题，大家无论怎么做，企业都无法走出困境。

第三个现象，企业 做管理流程很缓慢。在分钱时，如果分配不均，员工的抱怨就会很多；做评价时，事特别多 ，而且评价结果和自己想的还不一致。很多企业在做管理时 ，往往看起来都很专业， 但就是达不到想要的效果。

第四个现象， 队伍的能力跟不上， 总感觉做不到位， 有的时候我们就会怀疑是不是原来队伍素质就很差劲。

二次创业期 为什么会有这些现象呢？ 企业在创业期，就好比是一个小船，靠两只手摇桨 来创造动力， 突然之间有了一个高速成长的机会，原先的动力系统不再适用于现在的大船，企业会面临组织复杂、人员复杂等问题，运作方式也会发生变化。原来的动力来源于摇桨，老板喊一声就可以推动整个船只运行，但现在 要有发动机和传输系统。发动机就是老板 ，传输系统就是目标分解；原来仪表系统类似于几个人一起吃个饭，信息就传输了， 但现在需要装一个仪表盘。

在二次创业期，从一种玩法突然变成另外一种玩法 时，企业出现的这些现象我们称之为系统性缺失。顶层设计是解决 二次创业期系统性缺失的一个极好 工具。企业中存在系统性缺失的问题 很正常，当年彭老师跟华为讲要走出混沌，原因就 是系统性缺失。

2. 战略转型类

战略转型类就是原来沿着一条路走，后面带着迷茫和冲突，换了另外一条路走。很多企业二次创业期过了以后，管理建设初步完成， 但原有的战略定位 发生了变化 ，这时突然发现战略转型做了好几年都没有成功， 其实这 也是系统性缺失导致的。

举个例子，有家之前是做手机批发的T企业， 后来做了手机终端服务商。 原来手机很好卖，做手机批发非常赚钱， 那个时候 最主要的是靠产品，只要拿到一个好产品， 就等着坐在家里数钱。当年摩托罗拉做了一款翻盖手机就赚了二十几个亿，但在2003年，手机批发行业出现了一个分水岭，原因是波导、TCL、夏普等国产品牌起来了，加之国际手机品牌也在增加，比如摩托罗拉、诺基亚 、 索尼、爱立信、三星等。 此时产品的重要性开始下降， 渠道的重要性上 升。 天音通信很焦虑， 迫切的需要转型， 由过去的批发商转向终端服务商。原来在办事处坐着等别人来，现在 要主动服务客户， 以终端为主。

他们在战略思考方向完成之后，从2003年 到2005年 ，转了三年还没有转过去。内部非常焦虑，进入了两难的境地， 他们认为不转型就是等死；转型就是找死，业绩、股价很快就会下滑。 最后，在我们帮助下把企业文化做成了商业逻辑转型， 以解决问题为主。可见，无论是做文化、战略，还是人力资源， 关键是如何定义企业真正的问题， 其实这也是一种战略转型或者系统性转换。

很多企业的战略很清楚， 战略概念也是对的，比如上面案例提到的企业，他们的战略概念—— 要由批发商向渠道服务商转型，这个是对的。 但不能只简单提一个概念或者单一谈战略转型， 商业逻辑也要变化。如果不对商业逻辑进行系统性转型， 企业就无法转型成功。

3. 解决焦点矛盾类

有的企业在某一个阶段 面临巨大的 纠结和矛盾， 它既不是二次创业期组织能力建设出了问题， 也不是商业逻辑发生了改变， 而是因为这个企业出现了令人非常痛苦的问题，怎么做都没用。

比如， 东风日产是中日合资的企业，中国人想用日本人的技术，而日本人看重的是中国的市场。 整个合作过程中矛盾重重，做什么事都不顺利。我们为东风日产服务时， 东风日产就面临一个小问题：天籁是一个成熟的车型，按道理中日合资的当年就能推出， 但三年了都无影无踪。

当年，东风日产做文化的起因是中国人和日本人互相不理解，经常起冲突 。日本的商场不像中国的商场，从周一到周日都有活动， 不是敲锣打鼓，就是唱歌跳舞。 中国人做事比较灵活，但日本人的计划性比较强， 认为中国人 品性不行， 做事太马虎。其实日本人的认知有偏差， 这时，无论是考核变革或是组织变革都不管用，原因在于系统出了问题， 需要做顶层设计。 于是我们组织了一场研讨，把所有问题都梳理出来。

首先，你们是谁？ 中国人认为自己是 东风人， 日本人认为自己是日产， 认知不一样。我们给他们的建议是东风是爹，日产是妈，生了个孩子叫东风日产，出来自立门户了。 这个问题大家达成共识以后，接下来需要思考，东风日产做事最根本的原则 是东风利益最大化，还是日产利益最大化，又或是东风日产利益最大化？ 如果是东风日产利益最大化，那么组织应该怎么安排？零部件国产化要不要做？中国研发中心应不应该设立？这是他们三年里一直都在争论争吵的事情，经过三天的研讨，所有事情都解决了。

这三种类型的 顶层设计，背后都有 两个特点： 一 是处于系统性缺失或者进行系统性转型， 不是一个点的问题， 否则问题早就解决了， 有时我们也把顶层设计 称之为完成企业持续成功的系统思考；二是 要改变认识，形成共识。

三、顶层设计解决问题的两个本质

1.想透并达成共识

无论是华为的组织能力建设， 还是T企业的战略转型， 以及东风日产的 文化冲突， 这些问题都非常复杂。 我之所以说顶层设计 的作用和基本法相近， 是因为它 能够解决这些复杂的问题，只有理解这一点，才能真正明白顶层设计应该怎么做。企业出现系统性问题， 往往是因为我们没有想透，看到的问题都不是真正的问题。所以，解决问题的本质 是要想透、达成共识。

我最近听人讲：“ 99.99%的企业做的管理都是错的， 99.99%的管理专家讲的管理逻辑都是错的”。大家在听企业管理相关的课程时， 如果觉得听起来很玄乎， 要么讲课的人 是骗子， 要么就是自己还没想明白。 管理学的知识不需要学， 一看就能明白， 但难点在于它背后经常是系统性的原因，以及我们看到的问题都不是真问题。

2.团队能力建设

企业出现的问题要由人去解决， 但如果人的认识不到位，能力不到位， 问题还是解决不了。 我在广东听苗兆光老师讲了一次课，他提到企业成长要有共同的学习机制， 不然队伍能力跟不上企业的发展。 他举了一个很经典的例子， 华为两届董事会的成员基本上都是98年以前选的 ， 这些老人之所以跟得上华为的发展， 就是因为《华为基本法》提供了共同的学习机制，是团队能力建设的核心工具。

顶层设计之所以能解决问题有两个原因：一是因为我们把问题想透了，找出真问题以后， 所有人形成共识，问题就会迎刃而解；二是解决问题靠的是人， 顶层设计规定了 所有领域的每个人应该如何去做， 只要让大家把事情都想清楚了，深入到自己的骨髓， 大家就会按照一定的原则去做， 问题就会得到解决。

华夏基石大师塾搞训战私塾班，至少为企业提供了两个核心抓手：一是顶层设计，着重于培养团队提升系统能力；二是战略解码，着重于使团队想清楚要打什么仗，如何打胜仗， 提升打胜仗的能力。这两个核心抓手都是提高团队能力建设的核心工具。

四、顶层设计的一个关键问题——“想透”

1.想透才能达成共识，正确建设队伍

企业 在 二次创业、 战略转型、 巨大焦虑矛盾的时候，往往看到的问题 都不是真问题 。举个例子，20 17年，珠海一家芯片企业到北京来找我， 表示他们 要做事业合伙人以及员工股权激励。我了解了具体情况之后， 告诉他们做事业合伙人和股权激励是一个伪命题， 当然我不是建议他们不做，而是因为这还不是真正的问题。

我问他们：“舍不舍得给员工分股权？”他们老板表示愿意分。 我又问：“股权分过了没？” 他们告诉我分过了，上市公司，期权、股票、现金都有。我继续问：“ 是不是认为事业合伙人是个很神秘的招数，用了这个招数，企业问题就能解决？ 他们很奇怪的看着我说：“股权激励难道不是吗？” 我告诉他们该怎么管还是怎么管， 激励的方式无非就是股权、现金等， 选择哪种方式并不重要。他们前期已经分过股权了， 主要问题在于产品不成功， 员工 业绩下滑， 导致股价直线下跌。 这时 期权不赚钱，即使企业进行股权激励，大家也不愿意要。

但这家企业认为是股权激励做得不够好，才导致员工流失、产品不成功、业绩下滑。可见， 企业必须把如何持续成功想透， 大家才有信心， 做激励才管用。企业一旦 到了焦点矛盾的状态，问题往往都很复杂。 由于产品 总是不成功， 我首先将问题定义为组织失效，没有人对产品真正负责。 接着就要看他们的组织结构。芯片是解决方案型业务，适合矩阵制度，这家企业的产品经理、项目经理非常专业，很多人都是从华为、三星挖过来的，IPD、ISC流程也都有， 所以组织失效既不是组织结构引起的，也 不是因为没有产品经理和项目经理。

我们通过分析发现， 是因为战略失效 引起了组织失效。一个企业的资源是有限的，投资一个芯片最少要几千万， 甚至可能几十个亿，一年最多只能做七八个芯片， 但实际却规划了七八十个，这就是“芯海”战术， 当战略发生转变，就会导致组织失效。 从考核来看， 按道理产品经理可以考核项目组， 假设我是产品经理， 我就会要求项目组把项目管理好， 如果没有按时完成任务，产品就交付不了 。 但“芯海”战术不是这样，活儿变得多了， 这时产品经理就会很着急，希望把他们往前排。 到年底考核的时候， 产品经理负责的产品没做出来， 交货不及时，或者货物质量出了问题， 就把责任推到研发上。 等到考核研发的时候，研发又会两手一拍，认为自己手上项目很多， 干不出来。

由此可以看出，战略失效导致了产品不成功。 但这还不是真正的问题，往根源处深究就会发现，大家在做战略规划的时候闭门造车， 没有真正地深入实际，以客户为中心，把客户的需求和痛点 、竞争对手的优劣势、竞品的优劣势、竞争对手可能采取的 措施研究透， 所以在做产品规划的时候 心里没底， 本来规划做两个芯片就可以了， 但他们又担心这两个不行， 所以抱着多做一些， 总有一个会碰对的心理。

战略失效就是团队失效、文化失效。现在做战略规划的工具都很专业，但大家没有深入实际地思考，很多企业的战略规划 做得似是而非。 这些环节之所以会出问题，根源在于老板不较真，因此下面也不较真， 出了问题都不了了之 。

我把出现问题的原因告诉他们两位核心创始人，他们非常赞同，认为根源确实在他们那里，立即组织自我批判大会， 首先是老板自我批判，并明确告诉大家他要转变风格，开始较真。会议结束后 ， 大家的精神面貌发生了变化， 对于定下的目标，大家都会深入实际地探讨。

最后，我们给这家芯片企业制定了四项任务：一是 业务战略； 二是组织协同，铁三角组织打通；三是考核与激励；四是文化落地。大家把问题想透， 达成共识之后就开干， 效果很明显，当年就扭亏为盈， 第二年净赚了近两个亿。

2.我们看到的问题，往往都不是真问题

总体而言，每个企业都不一样， 一旦有很多问题长久得不到解决， 或者一直处于纠结、矛盾之中， 背后一定是系统的原因， 因此，我们看 到的往往都不是真问题。

比如， 99.9%的企业做绩效考核的时候， 都会出现 员工绩效和公司绩效错位， 员工考核成绩很优秀，个个九十几分，但公司竞争力和 收入却在下滑。同时，员工绩效与员工贡献也会错位，有的员工比较滑头， 把指标定得很低， 考核排名反倒靠前， 那些真正做事的员工， 考核排名反而比较靠后。

企业要想实现收入增长、竞争力提升，就要沿着自己想要的结果去考核， 员工考核结果优秀就代表企业的收入在增长、竞争力在提升。 如果员工绩效与公司绩效错位， 说明 考核结果不是我们想要的，否则，就不会出现这种问题。既然员工考核不符合预期，那一定是因为目标管理没做好， 比如公司想打什么仗，如何打胜仗， 要打赢胜仗各个部门一定要做好目标管理。 很多企业认为自己一直在做目标管理， 比如战略解码、 OKR、 战略规划、战略绩效、月度经营分析会、季度述职、 年终评估等等都有，但还是会出现问题。

其背后的本质是什么？ 我们做目标管理的流程就像是修高速公路一样，至于 路上跑的是奔驰、宝马还是拖拉机， 取决于人。 企业要想把目标管理做好， 不仅仅是流程的问题， 最主要的是 职业经理人要想清楚打什么仗，并且具备打胜仗的能力。 否则，目标管理的内容是错的，做了也没有意义。

企业要把战略解码作为一个核心抓手。战略解码、绩效管理有三个作用：

一是战略落地。 企业的存在是为了实现目标，绩效管理也就是目标管理。它不是为了分钱， 分钱只是很小的一环。

二是培养将军。 每一个将军要想清楚打什么仗，如何打胜仗， 不把这个事情想清楚是不行的。

三是选拔将军。管理手段和顶层设计有什么关系呢？顶层设计是把这个事情讲清楚， 让大家形成共识一块去干。 比如我举的绩效考核的例子， 就是告诉大家要把这个事情讲清楚，将来团队所有人要按照同一个标准去干。 只有把真问题、真答案找出来，明确真的原则， 让大家形成共识去干， 就会起作用。 企业无论是在二次创业期还是转型期， 很多问题 都需要把背后的本质原因 找出来，形成行动的指导思想。

3.问题往往是系统的

“想透”的另一个难题是系统性。就像绩效考核， 我们刚开始以为是绩效考核、目标管理的问题，结果可能是 团队的能力问题。 那么，企业就要提高团队能力，但不是做一个顶层设计或者战略解码，把图画出来就完事了，而是要真正地进行思考，一次、两次、三次之后， 团队能力自然而然就提升了。

五、顶层设计是团队能力建设的核心工具

顶层设计的目的是解决本质的问题，有两个原因：

一是企业问题 一旦变得复杂，大家就要想透真问题、真本质，然后完成系统思考， 最后达成共识；二是顶层设计是团队能力建设的工具，这就会涉及到两个问题： 人的改变和 能力提高。 我之所以说99%的人讲的管理都是错的，是因为管理真正的答案就三个字： 不一定。同样地， 人的改变难易与否也不一定，这个需要分类。

人的改变有三个层面，分别是认知的改变、习惯的改变、 禀性的改变，改变的难度依次递增。 企业里面百分之七八十都是认知的问题， 就拿我们所在的会议室来说， 在没来会议室之前， 我认为门在我后面 ， 而李总认为门在我前面，我们一定都认为自己是对的，大家各执一词。 来了会议室以后，我看到我的前面确实是门，后面是墙， 这时我的认知就会发生改变，认为李总的看法是对的。

认知是通过事实的刻画以及讨论来改变的 。大家回顾一下芯片公司的例子，他们不是习惯和稟性发生了改变， 而 是大家对 产品不成功的原因的认知改变了。 当 我们花上一个半月的时间做分析， 然后再花两天时间开会，把这些真问题刻画出来时， 认知就能统一了。

企业产生的很多复杂问题都源于认知不一致， 核心是改变认知，这不是套用工具就可以解决的。 如果涉及到禀性，那就很难改变， 假如事实证明某个认知是对的， 但有的人认知始终改不过来，固执地认为这个客观事实是错的。比如， 我的前面的确是门， 后面是墙，但我偏不承认， 狡辩说我后面的门是隐形门， 这就说明我有好面子的禀性。

如果经过一段时间， 在企业的机制没有问题的情况下，一定是员工禀性存在问题。教育和培养对禀性问题不管用，有的人禀性就是自私自利， 要让他变得 宽容大度、 有格局、有胸怀、大公无私、有奉献精神是不可能的。 有的人可能存在拖拖拉拉、马马虎虎、 乱七八糟的习惯， 解决的办法 就是考核。对于认知问题，解决的办法就是讨论，改变起来相对比较容易。 企业大量的问题都在认知上， 顶层设计就是要解决认知问题， 让大家树立正确的认知，按照正确的认知去干事， 这就是能力建设。

有的时候企业该务虚就务虚，这里的“务虚”其实是务实， 不是真正的 务虚。有一次我讲课的时候， 一家芯片企业的高管告诉我，研发部门自我导向严重， 不以客户为中心， 但他们还认为自己是以客户为中心， 他无法说服研发部门改变认知。 我初步判断这是一个认知问题， 于是问他为什么认为研发部门是以自我为中心，而不是以客户为中心。 他马上给我举例，客户的产品生命周期只有两年，天天抱怨， 希望他们把产品的质量、技术参数以及价格降低一点。 但研发人员认为以客户为中心就是追求技术进步， 不断地提升产品质量。听完他的描述，我立刻明白了问题所在， 建议他回去之后把我们的对话刻画出来， 组织研发人员进行研讨，这个问题就会得到解决。

顶层设计做出来之后， 最核心的是要坚持 做透， 未来我们遇到这些问题时要不断地讨论， 顶层设计、基本法不是写出来就起作用了，而 是用坚持去用， 并且还要用透。 顶层设计之所以是团队能力建设的核心工具，就是通过改变认知，形成共识， 实现了团队复制。 在企业里，我们可能经常会觉得团队成员做的事情不是我们所期望的，这就需要通过基本法把我们的期望表达出来，大家形成共识之后，按照统一的 指导思想去做，结果就会符合我们的预期。 这就是一个团队复制的过程，让每一个领域的 经理人都按照这种指导原则去做，就会形成系统复制。

系统复制还会涉及到一个问题。很多企业在创业期找我们做咨询， 往往是为了学华为， 我经常会讲一句话“你们不用学华为”，因为每个企业的创业期和华为都不同。紧接着，我又会说第二句话“你们还是要学华为”， 原因是华为做大之后，大体上还是保持了以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗。但很多企业做大之后，形式主义、官僚主义盛行，远离客户，导致员工的抱怨越来越多，不公平感越来越强烈。出现这种现象的原因是没有实现 导向组织化。很多企业在 建设管理系统时， 没有实现导向组织化， 甚至相互矛盾， 系统在打架，但华为在组织建设过程中，把持续艰苦奋斗、坚持自我批判等导向融入到了组织中。华为具体是怎么融入的？

华为鼓励员工去艰苦地区， 从三个方面进行激励：一是薪酬变了， 假设一个员工在深圳的工资是60万，在非洲工资会更高；二是绩效变了， 在深圳，优秀、优良的员工考核比例占 25%， 不合格 的占15%，要淘汰掉，在非洲优秀、优良的员工考核比例提高到35%， 淘汰比例降低； 三是 用人制度变了， 在深圳 一把手被干掉之后， 副手是不能提拔的，在非洲一把手被干掉之后， 副手是可以提拔的， 当然也不是一定会提拔，但至少没有把这条路封死。

企业的导向和系统保持一致， 顶层设计才会起作用。 2012年，我们和华为人力资源部门进行沟通， 他们给我们讲绩效方案时都提到 ，《 华为基本法》的 导向是不让雷锋吃亏，价值分配与价值创造向奋斗者倾斜。

六、改变认识的两个方法

前面我们讲了顶层设计和基本法的核心作用有两点：一是 想透，达成共识， 找到真问题、真规律；二是团队能力建设的工具， 核心是 改变认识。如何改变认识？可以从两个方面入手。

首先，有一个持续成功的逻辑。

企业在做顶层设计时，基本法、共同纲领、发展之道中百分之七八十的内容 都是企业家思考出来的。 之所以需要我们这些做管理的人来辅助，是 因为企业家的关键思考，往往是零散跳跃的 ，逻辑没有表达透。 只有把逻辑表达透了，大家才会转变思想认识，相信这么干就一定会成功。

其次，刻画照镜子的场景感。

企业 一定要把现实中那些 做到和没做到的 案例刻画出来， 组织大家研讨， 大家才会产生共鸣， 改变认识，形成共识。

去年我们服务了一家在中国很有名的企业。做项目的时候，我们提出他们的核心愿景是打造全球领先企业。他们CEO和我商量，表示2008年就提出了打造全球领先企业， 再提一次感觉很low。我问了他两个问题，“你们的核心愿景还是不是全球领先？”他回答是。“那你们做到了吗？”他回答没有。 紧接着他又告诉我，他们所有人都认同追求全球领先的理念，没有一个人反对。我就把 他们怎么做的刻画出来。我们虽然天天喊着追求全球领先，实际上却没有做到。企业一定要把那些做得好的和不好的场景刻画出来， 让员工对比来看，他们马上就明白了。

我一直认为文化、观念和行动是一回事儿，企业的经营、管理 看起来是行动，但背后一定有一种观念。真正的观念体现在行动上，而不是喊口号上。企业进行队伍建设，就是要把不符合发展愿景的场景刻画出来， 让大家认识到自己需要改变，从而 培养符合 团队建设的能力。

七、如何正确理解《华为基本法》的作用？

顶层设计 有两个核心内容：一 是想透，达成共识；二是团队建设的核心工具。大家通过《华为基本法》可以了解到，顶层设计不是写出来就会起作用，它是一个帮助企业把持续发展想透的工具，在团队形成共识，提升队伍系统能力之后， 才起作用。 如果企业不从这两个方面去做，无论顶层设计怎么写 都没用。 我们在做项目的时候一定会有一个要求： 老板必须要改变。如果老板不改变， 这个项目宁可不做。原因有两个。

首先，企业做顶层设计时，必须自己想透，尽管这些项目是我们做的，但如果企业自己想透了，就变成了他们的东西。实际上，项目有些内容就是 把他们的优秀做法挖掘出来。

其次，我们服务过很多企业，做的类似于基本法的项目效果也很好，但没有一家企业能够 成为第二个华为。我们在做项目时， 符合讲课的规律， 促进大家去思考，形成共识， 解决现实问题。 但项目做完之后，其他企业就把我们教的解决问题的方法抛弃了，只有华为在持续折腾，遇到问题后组织大家研讨，改变认识，形成共识。 华为在1996—1998年把基本法做完之后，零几年又开始做三大纲领，本来打算永远不定稿，直到去年才决定定稿， 原因是为了让大家去思考，改变认知，形成共识。企业的成长永远是逗号，核心在于较真、坚持、做透。不是做一个项目就万事大吉了， 如果这么立竿见影，那我们企业管理咨询师就是天底下最富有的人， 三个月就能打造一个华为。

华为有这样一个典型事件。在 90年代末，打开上海市场对华为具有战略意义，原因是上海人有两个特点。 第一，本土主义， 上海人觉得全中国只有上海是大城市，其他的地方都是农村， 杭州是上海的后花园， 北京是上海的大郊区。 上海人常常看不上 国内的产品，如果上海人用了华为，华为在用户心中的心智定位一下子就提高了。 第二，做事很规矩， 谈判的时候很较真，但谈完之后能够认真执行。 在华为，只要对方一把手过来谈，生意基本上就成。当年华为在上海的办事处把客户一把手 请到华为参观， 效果非常好， 上海的这些员工做出了战略性贡献。

在这种背景下，华为在上海的员工只能领几千块钱， 而在新疆的员工可以领数块万， 但实际却是新疆市场容易打通，而上海是全中国最难进入的市场。很多人认为分配不合理。如何解决这个问题呢？有 三种做法：

一是 制度是严肃的，即使错了也要严格执行，不然制度就没有权威性， 但时间久了就会出现挑肥拣瘦、避重就轻的现象。

二是 人力资源部和老板商量之后决定颁发一个总裁特别奖，弥补一下上海的员工，让他知道公司不会亏待他， 但 这样就会出现“孔雀开屏”“会哭的孩子有奶吃”的现象，很多人会在老板面前诉苦，希望自己也能拿到一个总裁特别奖或者收到一个红包。

华为选择的是第三种做法。就是通过高管团队讨论，以《华为基本法》为指导思想，本着“决不让雷锋吃亏”的原则，确定上海的负责人为华为的“雷锋”。同时还参照“价值分配与价值创造相匹配”的原则，大家认为好的价值一定是做贡献，而在当时改进就是一种贡献，最终的研讨结果就是新疆的员工没有上海的员工做出的贡献大，对奖金分配方案进行了调整，把 上海员工的奖金提高 ，新疆员工的奖金下降， 并在《华为人》报上发表了这件事，让员工参与评论，大家都理解了华为 价值分配的原则。

通过这个案例，大家能够 总结出 几点体会， 或者最佩服华为的是什么？

第一，企业出现冲突和纠结的时候，就是 文化建设的极好时机，一定要学会取舍。取舍的背后 是理念、 指导思想。 华为在出现问题的时候，选择去“较真”，组织大家一起讨论、“务虚”。这里的“务虚”就是务实，不全是虚的， 而是针对具体的事情去探讨背后的原则和观念。企业要较真坚持做透， 遇到冲突时，如果大家看法不一致，不把问题讨论清楚，员工就无法形成共识， 问题永远不可能解决。 管理很难，不是用一个“招数”或者理论就可以了，而是要坚持和较真 。

第二，持续较真地执行文化导向。通常老板 的 格局都很高，如果是给别人加一千，内心还比较轻松，但如果要给别人减一千， 内心会承受一定的压力，担心被员工认为抠门，是周扒皮。华为就选择了顶住给新疆降低奖金的压力去较真，如果华为不较真，“决不让雷锋吃亏”“价值创造和价值分配相匹配”的导向就会毁了，只有持续较真地用， 才能明确企业的导向。 所以，华为没有秘招，关键在于持续较真地用。

曾经有很多企业让我给他们做一个可以一劳永逸的方案， 做完之后文化就落地了，就不用再继续做了，花多少钱他们都愿意。 我告诉他们不可能，基本法也不是一个神招， 顶层设计做完，之后永远是逗号，没有句号，这就是管理的难点所在。

企业只有做到这两点——面对纠结冲突，要学会取舍；持续较真地执行顶层设计，基本法才有用，如果做不到这两点，基本法就是一个伪命题。本来有用的制度，最后都会变成一堆废纸。

“用”的框架是什么？主要有三点。一是认识、共识到位，遇到问题时大家一起讨论， 形成共识； 二是领导行为到位， 要起到表率作用，所以企业有文化考核；三是 机制支持到位，用人机制、分配机制、目标机制 要反映企业的理念、导向、原则，遇到焦点问题和矛盾的时候要进行变革活动。这些事情做好之后，一切还需要传播， 让所有员工都知道， 既要营造出一种氛围，同时也要建设员工队伍。

这就是经营管理， 企业做得每一件事情都要用， 如果有些事情做得不好，我们就拿出来作为一个示例来建设 ， 只有知道全貌之后， 才能更好地理解顶层设计、成长纲领。

八、顶层设计内容形式需要注意的三点

顶层设计的内容形式有三点需要注意：

一是许多企业与华为创业期和做大后在管理上有何区别。

二是导向的系统一致性，顶层设计 把每个领域要怎么干 变成了一个表达系统，有共同的目标、原则、语言，只要持续地用，就能 保障系统的一致性，否则，管理做得多了，相互之间就会打架。

三是理念体系和原则体系。我们可以把顶层设计理解为企业文化， 但和核心价值观不同， 它是一个原则体系， 不是理念体系。 理念体系和原则体系有什么区别？ 比如很多企业认为自己没有企业文化， 但其实团队进取创新、追求卓越、以人为本、以奋斗者为本，以客户为中心等等都是企业文化。文化是做出来的， 用原则体系比理念体系更容易落地。比如，“团队”是一个理念，很多人都不知道应该怎么做，做培训、宣贯、案例分析都是边边角角的事儿， 核心是各个领域要按照某种理念导向去做。

在原则体系中，团队有三个用人原则。 一是优先从优秀团队选拔人才， 有了这条原则之后 团队理念就落地了，原因是大家必须团结起来把业绩干好，打胜仗， 团队才有更多的升官机会。 工作表交付了之后，假如团队中C的业绩评估排名在后面，他所在的这个团队就不会被录用。这时候就要把团队中的老大调出来 降一级使用，去其他团队打了胜仗之后，才会有更多的选择。

二是优先选拔培养出人才的人。

三是 优先选拔具有自我批判精神的人。 团队成员相互推诿，就会导致团队理念不足， 互相不协同。 如果团队成员具有自我批判精神， 遇到事情首先反思自己的问题，团队理念就会落地。

企业把各个领域的原则明确了，大家都按照规定的原则来做，认真、较真、坚持地用，理念自然就落地了。 我希望大家能够体会到 为什么顶层设计有这么具体的诉求， 为什么《华为基本法》会有用， 这些最早都是无意识的， 都是从问题出发 摸索出来的。

九、基于《华为基本法》的经验，如何理解顶层设计？

基于《华为基本法》的经验，可以从五个方面理解顶层设计：首先，顶层设计不是秘招， “想清楚”和“持续较真地用” 才是 核心本质；其次，“想清楚，达成共识”和“持续较真地用”是实现持续成功的系统思考的核心逻辑和基本原则；第三，基于战略意图和现实问题，假如一个企业的战略意图是全球领先， 它要想实现理想，就需要基于现实问题来讨论指导原则， 促进企业不断进步，实现企业的理想；第四，思考、讨论，改变认识、形成共识，进一步团队负责，建设团队能力；第五 ，持续较真地“用”。

十、顶层设计的一般内容框架是什么？

顶层设计是持续成功的系统思考， 它没有一定之规， 也没有一个标准模板。 有的人跟着我做了很多年 项目，觉得我每次做的顶层设计看似一样， 实际上又不一样。我告诉他顶层设计背后的基本规律其实是一样的， 但每一个企业的现实问题又不一样， 要基于现实问题来决定明确突出哪个规律。总体而言，是要回答“企业要做什么，做成怎么样， 如何实现愿景使命？”

顶层设计实际上 还是经营管理，只不过要把每一个领域背后的指导思想、 观念体现出来。 顶层设计的一般框架包括六个方面：

一是增长点，即企业的增长机会在哪里？

二是商业逻辑，即赢得竞争、实现增长的业务定位、核心竞争力和竞争策略是什么？

三是战略解码，即增长的责任如何分解、传递？

四是组织体系，形成能力营盘，比如IPD是研发能力，ISC是供应链能力。

五是管理机制，打造服务增长、激发奋斗、将军辈出的驱动系统：价值创造——绩效体系；权力分配——决策机制；机会分配——干部选拔与退出；收入分配——薪酬激励机制。

六是主体，即一切是人在做——管理是作用于团队落实战略，从而实现增长目标。

每个企业的框架都不一样。华为的内容框架包括公司的宗旨、核心价值观、基本目标、公司的成长、价值的分配，以及基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策，回答了一些基本问题，主要 关注技术、 质量、 人才资本 和企业文化等四个要素 。 公司的成长 要有利于强化核心竞争力或者利用核心竞争力， 撕开一个口，利用席卷式营销找到一个突破点迅速做大，价值分配要落到每一个领域应该怎么做。

华为在二次创业期 面临系统性缺失的问题， 每一个系统都不知道自己该怎么干， 因此要用这种结构框架。之所以有一个理论告诉我们要这么做，是因为企业在二次创业期正好在进行组织能力建设， 但各个部门都不知道该怎么干，大家各执一词。我们只有把基本的事情想清楚之后，才能知道 研发、营销、生产、理财投资、组织结构、人力资源等应该怎么干。

华为最核心的价值主张是活下去， 在事业上，提倡理想主义； 在选择上，提倡深海煤田，寻找大空间，在成长期能够给予我们犯错的机会，由于没有发展时间，不要搞成熟期的业务；在发展上，提倡“机会”主义，成长方式是 以机会牵引人才，人才牵引产品，产品又牵引更大的机会，这样才能活下去；在经营上，提倡市场主义，研发也要有市场成果；在管理上，提倡绩效主义；在 团队上，提倡狼群 主义，主要有四层含义：一是成功、勤奋、坚韧；二是败则拼死相救，胜则举杯相庆；三是尊重知识、尊重个性又强调集体奋斗和不迁就有功之臣；四是集中政策、放权经营，明确基本的管控原则。

关于顶层设计，大家也可以时时向毛泽东思想学习。毛泽东思想最核心的内容是什么？ 包括八个方面。首先是愿景，最低目标是推翻三座大山，解放全中国；最高目标是实现共产主义。其次，使命是全心全意为人民服务。第三，核心理念是武装斗争、统一战线、党的建设。与管理学相类比： 武装斗争就是竞争， 统一战线就是合作， 党的建设就是组织能力建设。第四， 竞争的原则是工农割据、农村包围城市、人民战争。第五，合作原则，解放前是“领导地位的独立自主”“有理有利有节”“发展进步势力、争取中间势力、孤立顽固势力”，解放后是“长期共存，互相监督，肝胆相照，荣辱与共”。第六，组织原则是 党指挥枪、民主集中制、集体领导个人负责。 第七，工作作风是理论联系实际、密切联系群众、批评与自我批评。 第八，行为规范是三大纪律、八项注意。

我们要去思考，我们的企业按照什么原则，怎么干才能干好事业、实现理想。

今天的分享到此结束，谢谢大家！

（根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师私塾班”第二次授课内容整理，文字整理 / 编辑 杨文雪）