采访对象 | 姚荣君 君智集团总裁、撬动大学创始人

采访撰文 | 郭为中 界面新闻高级副总裁

 

最早知道君智，大约是一年多前。

应该是个冬天。

在微信群里看到有人在转发一篇波司登羽绒服的文章，说一个老品牌如何聚焦、如何焕然一新、甚至变成国潮品牌王者回归的经历，说到背后的推手是一家叫君智的战略咨询公司。

所以隐约记住了它。

直到几个月前。

有两个企业家说，去过君智的战略课堂，反映收获不错。

7月份，我也有幸去听了撬动大学的三天两晚的课程。

课程确实令人耳目一新和赞叹。它和别的商学院最大的不同是，所讲的案例，是君智做的。“我们所说的，都是我们君智所做的。不是我们做的，我们也不会说”，撬动大学的讲师说。

而且讲的都是我们耳熟能详、新近的中国企业和品牌成长故事，现场气氛特别热烈。学员都是企业家和他们的团队高管，目力所及，每个人都在仔细地记笔记，似乎每个人都觉得，听到的都可以马上拿回公司去实践。

案例有波司登、飞鹤奶粉、雅迪电动车、竹叶青峨眉高山绿茶、小仙炖鲜炖燕窝等等，一个接着一个。

“你们不怕别人抄袭吗？别的咨询公司都会把做过的案例当成机密。”

“每一个企业都是不一样的，企业家也是不一样的。我们即使接到新的企业咨询业务，也会从源头开始，从企业内外部重新梳理”。君智集团总裁、撬动大学创始人姚荣君说，“但是，我们也希望，通过撬动大学的分享，让更多的企业家能够获得新的见识，如果他们能够把这些运用到企业中，我们也很高兴。因为毕竟我们做咨询，投入的人力、时间，是远远不能够服务太多的企业的。而且我们做咨询，是从战略开始做，然后和企业一起实施和执行，我们的资源是有限的。”

听君智的案例和思考，总是抽丝剥笋、层层推理、步步演进，有很强的逻辑感，非常理性，有西方逻辑思辨的印记，同时，它又是中国式的，融合了中国人的智慧、经验和对人性的洞察。

比如，在做飞鹤奶粉时，从西方式的产品分析、竞争、定位等出发思考，最后从中国式的经验“一方水土养一方人”入手，得出“更适合中国宝宝体质的奶粉”，再做结合本土的落地实施，最终协助飞鹤这几年实现高速发展。

波司登集团董事局主席兼总裁高德康说，君智人低调务实，极具战略高度、服务深度。

良品铺子董事长杨红春说，君智有三个特征是我非常佩服的：第一，追求真理；第二，拿结果说话；第三，他们是一支疯狂学习的队伍。

“事实上，我们要做到的是，中国企业的事业伙伴。我们不仅出思想、出战略，而且协助企业一起实施、甚至投资企业，最终和企业一起成长。”姚荣君说。

所以，标题本来想叫“军师”，改成了“中国战略咨询领衔者”。

 

【专访实录（有删减）】

郭为中：是否可以谈谈您的专业范畴，什么契机让您从事咨询领域？

姚荣君：我是浙江人，从小很受环境的熏陶，要努力，要勤奋。所以，我早期毕业了就远离家乡创业求学，实际上我后来慢慢地做到了企业的高管位置。

但是作为一名企业高管的话，我时常在想，到底怎样做才能真正地做到“效率”，怎么样才能真正提升每个人生产能力。这让我在管理当中感到了很大的困惑，比如跟部门主管开会，他们汇报工作的时候，我认为他们已经穷尽了自己的知识和能力，但还是成效不足。所以我也不得其法，到底企业应该怎么做才是最高效的方式？

有一次遇到一个长者，推荐我学定位理论。企业的结果跟企业的外部有关系，这个让我很心动，我迅速围绕这个进行研究，并且找到当时中国机构投身到这份事业。

企业必须把顾客认为的差异化变成运营输出的差异化标准，以此指引企业的运营。

 

郭为中：君智融会贯通了迈克尔·波特的竞争战略理论、德鲁克的管理理论、科特勒营销理论等，定位理论也是其中一部分，当然也有中国传统理论和智慧。现在君智则有一套独特的“竞争战略”，这套竞争战略是如何形成的？

姚荣君：德鲁克曾说企业是现代经济的器官，我们需要整合不同的知识来理解企业。因此，我们发现“定位理论”首先用于企业外部以寻找竞争优势，这与原本管理理论的应用息息相关。

管理理论催生了组织的效率，这一点日本以前做得非常好。但迈克尔·波特写了一本书《日本还有竞争力吗？》，这本书提到，日本很多经营主体都走向同质化，这对企业的竞争力而言则是削弱的。

如今，生产能力非常庞大，消费者的选择难度无疑是增加的。因此我们的“竞争战略”首先就是要解决消费者“选择难”的问题。消费者并不是专家，他们往往通过品牌价值进行判断。所以企业就必须要做到产品差异化，例如销量第一让消费者有心理安全感。因此，差异化是一个重要的竞争要素。

我们把竞争要素引进来，运用“竞争战略”帮助客户解决“客户选择的难题”。同时，把“差异化”真正赋能到企业的运营中，例如产品价格、渠道、促销，并指向核心竞争优势，保持企业与顾客认知一致的协同性，进而增加消费。简而言之便是我所听到、看到、体验到的都是一致的。

 

郭为中：君智成立了5年的时间，这套方法论是初期就已经选择的还是实践中总结出来的？

姚荣君：从学习到实践，再从实践到学习，顺着认知慢慢磨练从而感知所有。

作为咨询公司来说，我们其实转型比较大。有些咨询公司只产生咨询报告，而我们必须协同企业，真正把思维落地，与企业、市场、一线相伴左右。我们服务客户必须要产品部、设计部、渠道建设部、传播部等全部衔接起来，与战略关联并且保持一致。

 

郭为中：君智5年帮助许多企业实现战略重塑、突破百亿营收规模，例如波司登、中国飞鹤。能否为我们分享一下这5年来的成功案例？

姚荣君：君智服务的企业，每个故事都很有神奇性。事实上，我们要用正确的知识拟定正确的战略就不能仅靠勇气。应该说勇气、责任心是标配，更重要的是价值壁垒（独特的价值）。我们认为，现在的价值护城河需要从企业中脱离，真正的差异化并不在企业内部，而是在顾客关口。

我可以分享一下中国飞鹤的案例。

中国飞鹤一直以来品质都非常优异，并且整体供应链都是领先的。所以，它自然而然，企业称自己为“一贯好奶粉”，就是一直都是一罐好奶粉，这对企业自身来说是非常吻合的。但是放到市场上，消费者怎么看？当时似乎并不买单。所以，我们要重新回到顾客那里去找到起锚点，找到顾客认为的差异化在哪里。

君智接手项目后，走访市场一线得到了灵感，“一线有神灵”。我们走终端发现有一个导购很机灵，销售业绩很好，我们问他怎么做到的？他说“一方水土养一方人”，中国人体质跟西方不一样。于是，通过认知常识的调动，我们将其转化为更为耳熟能详的语言“更适合中国宝宝体质的奶粉”， 迅速把顾客“策反”过来了。

短短几年时间中国飞鹤便从行业第七一跃成为行业第一。更值得一提的是中国飞鹤市场第一的战绩是通过一个正确的战略实现的，而不是靠打折、促销。

由此可见，一旦被顾客选择，那么企业（产品）一定有独特的价值。同时，一旦顾客需求被激活，企业创造顾客，就能够整改更好的产业链。

 

郭为中：君智跟客户磨合初期必须与企业家密切沟通，你们对于企业的评价标准是什么？如何界定这是值得信任与可合作的企业？您是如何理解企业家精神？

姚荣君：一个企业家如果没有激情、理性、追求、社会责任就不会找到君智。但凡找到君智，那他（她）一定不满足于现状，只是现阶段还不太清楚下一步如何走。此时，我们就更偏向于提出“企业家精神”——即在顾客产生某个需求的时候，企业家是否愿意站出来去承载这个需求（即“初心”）。

 

郭为中：是什么契机让您创办了撬动大学？初衷又是什么？

姚荣君：我一直非常喜欢教育事业。我认为应该把我们现在所发现的真知同步、真实地显学化。

咨询专业的工作很难靠人工智能替代，必须依赖专业人士进行捕捉、雕刻并服务于企业。中国何其之大，若能够找到中国企业的突破方法，我们便希望可以通过课堂的方式传播到更大的半径范围，让更多的人真切地感受到，甚至去生活中检验。办校的好处就是可以让企业少走弯路。

当企业没有一定的知识，就不能解决差异化，最终走向同质化——顾客无法判断产品之间的区别，而只靠价格区分进而引发价格战。

法国经济学家让·巴蒂斯特·萨伊曾说，企业家能将经济资源从生产力低的地方转移到生产力高、产出多的地方。因此，没有正确的战略引导，便留不住人才、资源、渠道，甚至跑到竞争对手一方。对于企业家而言，仅有雄心壮志却没有正确的策略知识，便产生了知识断层。

所以，我们用撬动大学的方式，把我们所做的告诉大家，帮助大家在现在的商业环境中生存下来。知识是没有国界、界限的，也正因为知识的普及、显学化才能避免产品的同质化，这是一个共赢的方式。

 

郭为中：您怎么看待君智和撬动大学的未来？一个是以客户为导向、一个是以教育为导向，未来两者是否有所侧重？

姚荣君：其实是一个整体。

撬动大学所有的案例都来自于君智，君智所有项目达成后便是成功案例，这其中能够提炼非常有效的心得体会及方法，再把精华放到大学中分享，这是赋能。未来的变化应该说不能光由我们来说，而是激发另外两批人来分享。

第一批就是我们服务的企业家以及他的高管团队。最近，我们服务的某品牌在课堂上分享了自己的心得体会，即品牌才是流量的护城河，引发了课堂所有企业家的共鸣。因此，我们更希望我们服务的企业，例如波司登、飞鹤来开放地分享。开放引发开放，未来我们希望从实践中导引知识，但我们也仅选择我们专业领域里梳理过的战略创新进行导引。

第二批人则是我们所反哺回去的各大商学院、大学。以往高校或者EMBA、MBA课堂案例，他们所引用的很多案例源自西方国家。虽然人力资源、供应链领域有比较多的中国案例，但是战略领域则鲜有中国案例。因此，我们这两年就把实践的中国战略案例输送到商学院，并且与教授们一直保持沟通交流。现在教授们授课也能够用到最新的中国案例，学生们就更加理解企业与商业。

 

郭为中：从事业愿景来说，五年或者十年后，你们希望君智客户数量扩大还是撬动大学学生数量扩大？

姚荣君：两者都重要。

一个商业组织的利润是差异化的结果，也是应对未来竞争的成本。德鲁克曾说即使担任公司董事的是天使，对赚钱毫无兴趣，他们还是必须关心企业的盈利能力。在这个逻辑中，第二层更核心的价值便是赋能、显学化，越付出收益越大。我们服务的企业汇聚起来形成数量庞大的集体，产生共同人才、资本、传播等需求，从而形成平台资源，拥有正确的战略话主导思维。企业的资源半径变放大了，君智从战略顾问变成了事业伙伴，对企业的生发、初心、市场变化了如指掌，从而调校动态的战略。

在这个庞大的平台中，我们会挑选优中之优的成功标杆。我们对拔尖的标杆会用咨询的方式去赋能。与此同时，君智如何与企业一体化？那便是成为企业的股东，我们可能会以投资的方式真正的参与企业经营。当我们对于运营有更多的把控，效率就会更高。这样的绑定便能够产生成功之后的品牌溢价。

 

郭为中：中国现在历史阶段，您认为君智能成长为一家伟大的咨询公司吗？

姚荣君：我很乐观。中国改革开放到现在发展非常鲜明——产品时代、互联网流量时代、品牌时代。从中不难看出，各行各业鲜有一个响当当的品牌，而是呈现分散化，甚至无数企业瓜分同一个领域。这是因为顾客已经存在，但是对品牌的价值、顾客选择的方式还没有被唤醒，企业的觉知度尚未完全复苏。

撬动大学的创办、君智案例的输出对企业起到了一定的唤醒功能。我认为是时代的催生，今年虽然疫情来袭，但消费者的消费需求并没有减少，只是方式发生了变化。不仅仅是线下线上的转变，更多的是向品牌集中，品牌消费一定会成为主流。君智的工作则是创造品牌，因此君智所处的赛道非常乐观。