文｜郑渝川 

从18-19世纪的两次工业革命起，甚至更早以来，无论在东方还是西方，各类政治、经济、社会组织大多是按照科层制的层级管理模式来运行。科层制管理模式落实到位，首先就需要做到任务划分、任务专业化，但这很容易导致每个具体岗位、项目任务落实个人，无法看到自己的工作对于组织整体效益的贡献，会使得成就感和使命感的流失。

在荷兰，2006年成立了一家名为博组客（BUURTZORG）的非盈利性企业。博组客从成立起，就将自主管理和自组织作为践行的运行原则。创建者认为，博组客所在的医疗护理领域之中，任务执行人员都是专业人员，可以做到对自身工作负责，所以领导者不应给他们分配碎片化的工作，而应分配一个完整的任务包；领导者要确保组织、团队开展工作时获得必要的先决条件和相关资源，包括财务资源、人员配备，而在工作开展中起到促进作用而非控制。

博组客创建的自主管理型团队或自组织，打破了传统的科层制管理框架，这在数字经济、知识经济年代具有很强的生命力。因为不同行业的员工队伍中，知识型员工的组成比例越来越高，且在人工智能、数据设备的辅助下，单个岗位、团队处理项目任务的能力得到了极大的改善。这种情况下，打破传统的科层制，将组织成员划分为若干个团队，由每个团队中的每位成员对团队的决策、行动负责；组织为每个团队配置一位富有经验的团队教练，团队还能获得人力资源、技术后台等辅助部门的支持，就具有很强的可行性。

事实上，在我国的医疗、传媒等一些行业领域，运作水平较好的企业（包括成立时间较早的所谓老企业，以及纯粹意义上的创新公司），都在自觉或不自觉的采用类似于博组客的自主管理，真正意义上实现了员工赋权。而同样在这些行业领域，也有很多企业沿用典型的科层制管理体系，领导者负责控制而不是促进业务运行，组织运行的最主要功能就是建立和推行各类管控制度，这也不出意料的导致了企业活力的丧失，使得有能力、有抱负的员工不堪束缚而纷纷离开。

《自主管理：博组客的自组织转型实践》根据博组客等自主管理型团队、组织的经验，对企业如何完成从传统科层制到自组织的转型提供了一套完整的方法指南。

首先，推动从传统科层制向自组织的转型，需要取得至少大多数员工的认同。一些员工确实也可能不喜欢自主管理，因为自主管理在很大程度上依赖于员工个人的技能、责任感、合作意识，一些员工并不符合这方面标准。在此基础上，企业可以从内部选择一个部门来建立自主管理的试点，分阶段实施。在这一过程中，管理者要积极扮演团队教练的角色，克制一直以来习以为常的干预习惯。

第二，领导者要积极、稳妥的将工作权限授予团队，只负责审批团队的工作框架，而不再干涉其日常运作过程。具体的团队工作框架，可以由领导者与团队协商后确定，通常需要是根据产品或服务质量目标来进行确定。

第三，HR等辅助部门的工作方式也要进行转变，需要放弃过去对于工作过程的干预，而强化本部门的服务职能，比如产品、服务、团队运行之中，涉及现行法律或行政管理程序的应用和解读的问题，HR有责任为团队提供必要的咨询支持。财务、技术、法务等其他部门也需转型为类似的辅助部门，而部门内部的运行方式也应对应转为自主管理。

《自主管理：博组客的自组织转型实践》还介绍了指导团队进行质量控制的团队教练，自组织内部的运行、考核以及应对超负荷工作等特殊挑战的方法技巧，化解团队之间以及团队中冲突的方法，有效管理团队成员的情绪等重要问题，极具实用性。

所评图书：

书名：《自主管理：博组客的自组织转型实践》

作者：（荷）阿斯特丽德·维米尔、本·温廷

译者：薛阳

出版社：东方出版社

出版日期：2020年9月