记者 | 曾令俊

净利润同比下降36%，在已披露年报的8家上市股份行中增速垫底。民生银行日前交出了一份不甚理想的年报。

“近年来，我行与同业相比在资产增速、资产定价能力方面有一定优势，自身在净息差、业务结构等方面也有一定改善和提升。但与股份制银行同业的最优水平相比，我行确实存在客户基础相对薄弱、负债成本较高、拨备覆盖率水平偏低等问题。”

在4月2日下午的年报业绩说明会上，民生银行行长郑万春并不讳言与其他优秀股份制银行之间的差距。

他表示，民生银行新一届董事会和管理层成立以来，对民生银行的发展现状、特色和优势、以及现阶段存在的问题进行了全面盘点和分析。对于民生银行存在的问题，以及导致问题的深层次原因，民生银行新一届管理层有着清醒的认识。

该行董事长高迎欣也表示，民生银行在发展过程中也出现了一些偏差，出现了不同程度的问题。在全国的股份制银行当中，无论是市场的竞争能力还是市场的形象、市值的表现，目前应该说是处在一个相对比较困难、充满挑战的时期。“我来民生银行的这段时间感觉充满着挑战和压力。”去年6月底，高迎欣被选举为第七届董事会董事长。

“与全国先进的股份制银行相比主要有四方面：第一，民生银行的客户群，不管是个人还是公司客户，还是机构客户，客群基础可能有差距，由此导致了第二方面，负债的成本很高；第三，资产质量承担了一定的压力；第四，民生银行是一个非常独特的民营银行，应该说在体制机制上更市场化、专业化，但体制机制优势没有很好地发挥出来，所以在企业的文化机制上面要有重塑。”高迎欣表示。

不良生成率已趋于稳定

去年，民生银行的资产质量承受了较大压力。

数据显示，截至2020年12月末，民生银行集团不良贷款总额 700.49 亿元，比上年末增加 156.15 亿元，增幅达28.69%；不良贷款率为1.82%，比上年末上升 0.26 个百分点。

在业绩说明会上，该行董事长高迎欣表示，我行不良贷款额有所增加，目前不良贷款真实反应，总体风险可控。“2020年，我行在继续坚持将逾期90天以上贷款降级为不良的基础上，进一步实行了对逾期60天以上贷款原则上降级为不良的要求，年末逾期60天与不良贷款偏离度81.8%，较上年末下降12.5%。”

他进一步表示，除逾期天数因素外，对于账面尚未到期或逾期不足60天、但已暴露一定程度风险特征的业务，我行也严格按照风险分类制度要求审慎将其降级至不良，进一步保证风险分类的真实性和及时性。

郑万春进一步分析称，对公不良余额增长主要集中交通运输、仓储和邮政业；批发和零售业；采矿业，均为受疫情冲击较大的行业。“剔除上述3个行业后，其余行业不良贷款较上年减少且平均不良率1.04%，较年初下降0.11个百分点，显示出较好的资产质量韧性。”

而零售不良余额增长主要集中在信用卡上。因疫情原因，部分信用卡客户还款意愿和还款能力下降。截至去年年末，该行信用卡贷款不良率3.28%，比上年末上升0.80个百分点。

“资产质量的变化是一个动态的过程，我行将持续按照监管要求开展风险分类工作，持续跟踪监测贷款风险情况，及时、动态调整贷款分，真实反应资产质量情况。整体看，我行不良生成率已经趋于稳定，管理层有信心2021年底实现资产质量企稳，不良率稳步下降，拨备率要逐步提升。”高迎欣说。

“在化解存量方面，问题资产家底清楚、一户一策化解方案已定，今年继续加大现金回收、不良贷款转让、核销力度，尽快出清问题资产；2021年还计划在资产证券化方面多做工作。”高迎欣表示。

已进行一系列内部改革

去年下半年开始，民生银行进行了较大程度改革，包括人员以及组织结构的调整。

2020年年报致辞中，高迎欣提到，新一届经营层深入剖析业务发展、风险合规、管理机制等方面的“沉疴固疾”，大力推进一系列立足当前、关系长远的根本性改革，打基础、补短板、强弱项，重塑民生银行的市场竞争力。

在当天下午的业绩说明会上，高迎欣表示，在过去的这一段时间里面，银行内部已经做了很大变革。从人力资源管理上，选人用人的氛围和体制上面有了很大的转变，近期已经选拔了一批年富力强，肯干事的人放在了重要岗位，形成了非常好的导向。“跟这相关的是整个银行的薪酬和职位的体系，全行正在全面推进专业岗位序列，形成全行更加专业化，市场化的人才体制，以岗定薪，岗变薪变，给年轻人、专业人士有成长的通道。”

他表示，民生银行在考核机制上已经做了非常大的变化。“民生银行过去出现了一些问题，跟考核激励机制是有关系的。现在在考核机制上我们更加注重客群、负债、风险、合规等全面平衡，这样促进全行有一个比较大的转变。另外在考核中更加倡导一体化经营、精细化管理，而不是分割的，单打独斗的个体。”

郑万春表示，民生银行新一届董事会和管理层成立以来，通过一系列深化改革、强化管理的举措，不断提升银行经营管理能力。一是坚持稳健经营理念，坚定战略方向，夯实发展基础。二是积极拥抱科技变革，全面推进数字化转型。三是优化体制机制，激发组织活力。组织协同方面，要建立协同的作业模式和管理机制，深化部门之间的协同，强化总分行的联动，促进经营机构、母子公司的合作，实现“五指成拳，力出一孔”。