在制定战略的过程中，企业总是需要预测各种趋势：利率变化、资本流动、大宗商品价格循环、中国经济转型前景、人工智能新发展和气候变化等等。在如今复杂多变的商业环境中，企业要思考的战略因素越来越多。

尽管趋势预测是战略制定中重要的一环，但追随趋势绝非合格战略，总有竞争对手能更好地从趋势中得利。有时主动颠覆远比被动预测要更加明智。而过去“一刀切”式的战略方法一去不复返了，企业只有将外部机遇与自身的战略地位和内部能力有机地结合到一起，才能建立独一无二的战略优势。

为了启发读者的战略思维，我们提出以下10个问题，帮助你思考公司在2016年的战略和竞争优势。

关于战略设计

1. 你的企业还能活多久？

何有此问？

传统战略聚焦于“我们有多大的竞争优势？”然而，企业的平均寿命在不断缩短，有些行业的企业甚至要集体退出历史舞台。因此我们必须要问自己的问题是：“我的企业能存活多久？”

如何应对？

从各个方面提升企业的鲁棒性（robustness），关注企业的长期发展，而不仅仅追求短期利益。公司既要从组织架构方面提升组织的异质性、冗余性和模块化，又要从管理层面加强内部的反馈循环、建立相互信任并将不确定性降到最低，这6大因素被称为企业提升鲁棒性的6大生物性原则。

案例：

基业长青的企业往往由家族所拥有或控制，因为家族企业就遵从了上述提升企业鲁棒性的6大原则。例如日本的家族企业虎屋糖果已经存在了500多年，而须藤本家酿造厂更拥有900年的历史。

2. 你是否拥有正确的方法来设计战略？

何有此问？

各个地区，各个行业之间的商业环境越来越多样化，变化速度也越来越快。因此传统经典型的战略规划方式已经不合时宜了，企业需要更丰富的手段来为不同阶段的不同业务设计适合的战略。

如何应对？

从3个维度对你所处的商业环境进行分类：不可预测性（我能否预测未来的发展？）；可塑性（我对行业的影响力有多大）；以及严苛性（商业环境对企业的存活有多大的威胁？）。针对不同的环境，选择正确的战略设计方法：经典型、适应型、愿景型、塑造型或重塑型。

案例：

阿里巴巴就采用了塑造型战略，建立了一个电商生态系统，对环境进行塑造的同时，保持自身的高度灵活性，以适应不可预测的环境。

3. 你是否在重视运营的同时，也同等地重视创新?

何有此问？

业务成熟速度大大加快，与30年前相比，企业的生命周期缩短了一倍。因此它们需要在保持良好运营的同时，不断开创新的业务。

如何应对？

利用商业模式创新来寻求新的发展，找到新的价值主张或运营模式。既要避免过度地从现有的业务中榨取价值，也要避免不断进行无法创造价值的创新。因此企业要具备兼顾运营和创新的双元能力，能同时对不同业务采用不同的战略方法。

案例：

百事公司管理着一系列广受欢迎的品牌（百事可乐、乐事和奇多等），同时公司的创新团队还在不断开发新的产品机遇和商业模式。

4. 你的企业是否过于依赖过去成功的商业模式?

何有此问？

很多成功的企业沉醉于过去的辉煌之中，它们无法有效地探索新的发展机遇，受困于不可持续的商业模式中。

如何应对？

了解到成功会招致自满。企业需要不断地创造机会，才能保证可持续的成功。企业要建立在不同战略环境下竞争的能力。

案例：

谷歌重组为Alphabet，一方面是因为其追求卓越的理念，另一方面是因为公司要在保护创新能力（GoogleX）的同时，高效地运营其搜索业务。

关于战略执行

5. 你的企业是否进行足够深度的市场分层？

何有此问？

2016年全球经济预期增长为3.6%，成为除经济衰退以外最疲软的一年——过去20年中，只有4年的增长率低于2016年。然而，很多城市地区和人口分层中蕴藏着巨大的发展机遇。

如何应对？

仅仅依靠经济增长的大潮已经无法带动所有企业，它们必须更主动地寻求发展。采用“马赛克”的方式搜索成长机会，对市场进行细微分层。此外企业需要抓住城市化和可持续发展的大趋势，准确地瞄准快速发展的行业、地区和客户群体。

案例：

瑜伽服装品牌Lululemon在抓住健康生活大趋势的同时，瞄准年轻、时尚的城市客户群体 。

6. 你是否知道谁在预谋颠覆你的商业模式，你是否准备进行商业模式的创新？

何有此问？

要保持竞争优势，企业要清楚潜在的颠覆者出现在哪里，提前做好防御的准备。颠覆者只能通过颠覆老牌企业的地位才能生存下去，因此它们的思维和行为方式都与老牌企业不同。

如何应对？

老牌企业要时刻保持警觉，对潜在的颠覆者进行搜索，尤其是行业的边界，辨认哪些公司能够挑战现有的商业模式。此外，老牌企业要将自身的优势资源和颠覆者的心态结合起来，建立颠覆性的能力或结成战略联盟。

案例：

特斯拉的电池技术改变了汽车界的竞争格局。而这种技术也可轻易移植到家庭用电等领域。

7. 你的企业提供产品还是信息？

何有此问？

信息技术的飞速发展使人们生产和交流信息的方式发生巨大变革，很多原先以产品为主的企业转变为以提供信息为主。我们看到在很多传统行业中，越来越多提供信息服务的企业开始崛起。如果企业墨守产品为中心的心态，那么它既无法发现新的机遇，也会对威胁视而不见。

如何应对？

审视你的业务，看看哪些会受到以信息为基础的竞争对手的威胁，思考如何开展自己的信息业务。企业要妥善保管信息，赢得客户的信任。

案例：

亚马逊通过先进的算法与沃尔玛进行竞争，它可以预测客户的需求模式，甚至可以在顾客下单前就发送货物。

8. 你是否开发了所有信息的价值？

何有此问？

如今，自然语言处理和其他先进技术可以从海量的非结构化数据中发掘巨大的价值。

如何应对？

寻找创新方式来利用新的数据源：文字、传感器数据和社交网络；每一次与客户的互动都可以成为宝贵的数据源。企业需要进行投资，开发数据分析能力，培养数据人才，否则就会面临落后的风险。

案例：

即便是企业内部职能，比如合规部都会从劳动密集型的工作转为数据分析工作。例如，通过自然语言处理技术对电话记录和邮件进行扫描分析。

9. 你的企业是否存在管理过度或流程繁琐的现象？

何有此问？

环境变革的提速意味着企业需要进行快速的反应，由上至下的直接管理无论在速度和管理带宽上都会造成诸多限制。

如何应对？

加强企业组织的流动性，允许团队围绕新的业务或以更高的效率进行自组织。将市场机制引入企业内部。

案例：

游戏软件公司Valve自1996年就提出了“没有Boss”的口号，公司允许员工自己建立项目，并决定开发的产品。

10. 在战略执行中，你是否能调动员工的积极性？

何有此问？

健康的战略执行流程要克服惯性和自满等挑战，但更重要的是，战略不能只停留在管理层。

如何应对？

鼓励员工采取新的思维方式，发现变革的信号，推动他们挑战现状，用新的方式思考战略，进行创新。

案例：

印度汽车公司Mahindra规定所有重要的战略决策都要进行实战演习，一支跨部门的团队会对决策进行质疑和辩护。

2016年将是世界经济持续震荡的一年，那些勇于自我颠覆的企业将有更高的几率生存并获得发展。让我们从这些问题开始，挑战组织惯有的战略思维吧。

关于作者：

Martin Reeves是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG布鲁斯•亨德森智库（Bruce Henderson Institute）的全球负责人、BCG研究专家。