带着贴身的发型师和化妆师，吕燕踏进连卡佛为她安排的采访室。她脸上化着精致的淡妆，齐肩的黑发被吹得一丝不苟，身边的造型团队能保证她一整天都以这样神采奕奕的姿态出现。如果不是因为她穿着自创品牌Comme Moi 2016春夏系列的白色钉珠套裙，而我们约好要聊的是Comme Moi，她更像一个明星。

吕燕更广为人知的身份是国际超模。她具有审美争议的东方面孔，加之她多次在国际时装周为一线大牌走秀的经历，她可能是中国最早成名的超模之一。

但模特难以成为一个终身职业，无论曾经多么成功，这终究是个靠青春脸孔吃饭的行业。于是在2013年，吕燕创办服装品牌Comme Moi。

时机是中国高端服装市场的细分。

“奢侈品的销售都在往后退，但中国市场很大，必然有一个分层，而分出来的这部分人都干嘛呢？就来买中国设计师的设计。因为我的模特经验，我的人缘和资源都是在十几年收集的。做品牌和模特经历是相辅相成的，也可以说水到渠成。”吕燕对界面新闻说。

而时装评论人唐霜是最早看到Comme Moi雏形的人之一。

“说老实话，不可避免地，我会预设这又是一个模特转型设计师来做设计的例子，但当我第一次看到她的设计，我发现了一些不太一样的东西，”唐霜告诉界面记者，“尽管当时还只有10款设计，但我在Comme Moi身上看到了成熟商业品牌开始时候的样子，能看到成套的品牌发展思路以及对产品的规划。”

吕燕和我们之前采访过的许多海归学院派设计师很不一样。她没有经过有关设计、制版、面料的系统学习。但是，她却比初出茅庐的设计专业毕业生有更丰富的商业经验——做模特的那些年，她接触过许多一线奢侈品牌设计师、时装编辑和零售商，这反倒让她对做设计和做品牌有了更为实际和精细的计划。

最直接的表现是吕燕为Comme Moi确定了一个轻奢品牌的定位，并围绕这个定位规划了产品线，制定了零售价。

从Comme Moi的产品线看，成衣设计普遍不夸张，是在经典款式的基础上进行廓形改良，或加入当季流行细节元素，面料考究，可穿性高。而看售价，其秋冬系列有两千多元的上衣，也有八千多元的羊毛长大衣、羽绒衣；春夏系列的衬衫、T恤多在三千元上下，部分连衣裙售价则可超四千元。总的来说，品牌定价走中间路线，介于中档商业品牌与一线品牌之间。

“我去过很多店和商场里看，对市面上的品牌和价格都做了了解和对比，再根据自己的喜好，最后确定了品牌的定位。”吕燕说，“现在我的客群是25-35岁，对社会有认知，对时尚有主见的大女人。她们中的大部分人是买奢侈品的，懂面料，知道什么是好东西，知道为什么有些产品价格会贵。”

Comme Moi的产品和定价很容易让人联想到法国品牌Sandro和Maje。后述两个品牌同样巧妙把握了奢侈大牌与快时尚品牌间的空档，用有设计感又实用的产品打开市场。成立于1984年的Sandro现已在全球拥有300家专卖店，而1998年开业的Maje则只用了8年时间就在全球各地开出150家门店。

而在中国，介于快时尚和奢侈品牌之间的市场才出现不久，但顾客的成长速度往往让人出乎意料。

“这一类品牌在现在的中国市场也是很缺失的，现在中国的商业品牌营业额高，品牌价值却不高，产品和整体形象的稳定度都还有待打磨。但消费者已经有了更严格的审美标准，他们亟需一些带有新鲜理念的品牌出现。”唐霜说。

注意到这块市场空缺的当然不止吕燕的Comme Moi。中国独立设计师品牌、国际一线品牌的副线、国外的轻奢品牌——前文提到的Sandro、Maje所在的SMCP SAS集团在被中国山东如意集团收购后也即将在天猫开店——都想要填补这块市场空白。

但吕燕在这波竞争中有不可小觑的实力。

吕燕在做模特时积累下了丰富的资源，这些对品牌推广、早期渠道拓宽、生产开发都提供助力：Comme Moi成立至今，在国内外大小媒体曝光频繁，明星艺人捧场不断；销售渠道在拓展早期就已能同时覆盖包括连卡佛、栋梁等在内的6家品牌集合店和买手店，其中连卡佛还是在Comme Moi成立后的第三季（2015春夏）就开始买款；更关键的是，品牌还有一位有梭织工厂背景的合作伙伴，该梭织工厂为Comme Moi提供了近60%的产品。

到目前为止，买手店仍然是Comme Moi的主要销售渠道，仅有的两家独立店一家在上海新乐路，另一家则刚刚在上海久光百货内开业。但是在吕燕的规划中，Comme Moi的未来在百货公司里，它最终要成为一个以独立门店为主要渠道的品牌。

“我们还没有真正进入到零售系统里面。我开了一家直营店，说句心里话，街边店我想开就开，不想开就不开了，那不是真正的销售体系。我觉得没有10家店以上，进入百货公司里，你不敢说你自己是一个成熟的品牌，”吕燕说，“你要从头到尾，供货期、上货波段、质保质检、商场促销活动、客户投诉等等方方面面经受住考验，应付了这个体系里的各种游戏规则。”

吕燕计划中的“10家”店指的全是独立门店。按照她的规划，独立门店的增加将伴随合作买手店的减少，“最后Comme Moi只会和品质好的买手店合作一些胶囊系列”，从而让品牌店和买手店在商品和形象上都做个区隔。

Comme Moi要大规模入驻百货的规划也许会遭到一些质疑——年轻一代的顾客对逛百货公司的兴趣远不如父母辈，如果讲究穿着又有购买力，他们更愿意逛买手店或是通过网购来购买服装。

百货公司也知道自己正被年轻顾客急速抛弃，百货需要对抗老化。

“传统百货业现在不被年轻人消费群体认可，随着老一代消费者老去，转型是必须要发生的，这时候吸引像Comme Moi这样能被年轻人理解和接受的新品牌进入，既有助于他们完成自我的转型，也有助于普通消费者对小众品牌的形成认知。”唐霜补充说。

吕燕为Comme Moi选择了一条介于设计师品牌和商业品牌之间的路。假如品牌定位、产品组合和销售渠道都是对的，那么接下来她要解决的问题是如何让自身架构追上品牌发展的速度。

目前, Comme Moi的团队有24人，分别负责设计、样衣制作、制版、市场、财务、人事、公关等等工作，“一个人恨不得当三个人用”。而吕燕在Comme Moi的角色更像是一位统筹者——她不画图，她把想法和感觉和其余的23位团队成员分享，设计大概只占用她20%的时间；她把更多的时间放在管理上，包括如何看报表，如何开店。

“团队太小了。”吕燕在采访中不止一次说了这句话，其中一次是她谈到品牌在北方销售比南方更好，现在却无精力为南方市场专门设计针对性产品时，“但肯定是要慢慢扩大的，只是太过于扩张我们压力也大，毕竟团队也还不成熟，我怕不好管理。”