文|文軒财经

餐饮行业正从疫情中逐步回暖，而有火锅届茅台之称的海底捞，却正在遭遇“水逆期”，海底捞还能凭“服务”捞多久？

市值蒸发超两千亿

2020年净利润仅3亿，下降近九成

截止发稿日，海底捞最新市值2266亿港元，较2月股价最高位市值4544.75亿港元，蒸发了2278.75亿港元。

△海底捞近半年股价走势

与此同时，海底捞的业绩也呈现颓势。

3月1日，海底捞发布了2020年财报，显示2020年营收286.14亿元，同比增长7.75%，营收增速首度出现个位数；净利润仅为3.09亿元，同比大幅下滑86.81%，净利润率仅1.1%，创历史新低。

翻台率创新低

财报还显示，2020年海底捞整体翻台率为3.5次/天，而在2017-2019年，海底捞平均整体翻台率超过5次/天，即2020年海底捞每张餐桌的使用次数比往年下降了30%。

△海底捞历年翻台率数据来源：海底捞招股说明书、年报、国元证券

翻台率代表餐桌的重复使用率，是评估一个餐企获客能力和运营效率的核心指标，翻台率的下降意味着海底捞利润处于下滑趋势。

从“神坛”到“海底”，海底捞仅用了4个月

4544亿市值下跌到2266亿

从2019年到2021年2月，海底捞用了近两年的时间，才创造出从2000亿到4000亿的业绩“神话”，如今从最巅峰时刻市值4544亿元下跌相同幅度到2266亿元，却仅仅只用了4个月。

被誉为“火锅之王”的海底捞是如何创造神话，又由盛转衰的？或许我们可以从海底捞的发展史中窥见一些端倪。

海底捞于1994年在四川简阳市成立，创始人张勇，曾经是名普通的拖拉机厂电焊工。

由于不具备相关经验及火锅专业知识，张勇试图通过服务“杀出重围”，事实证明，他确实成功了，凭借着“服务至上”的信条，打下了良好的客户口碑，张勇的火锅事业起色很快，2010年拥有了50家连锁店，资产达2.5亿，当年收入超过6个亿。

国内市场的火爆大大增加了张勇的信心，2013年，张勇开始将目光瞄向国外市场，他首先锁定美国洛杉矶，于当年9月开了海外第一家分店，拉开进军海外的帷幕，但最后因“水土不服”并不被国外顾客买单。

国外的颓势并未影响到国内的高歌猛进，接下来的几年，海底捞开启了爆发式的增长。2016年，其旗下子公司颐海国际在香港上市。

2017年，海底捞门店数量达到273家，营业收入突破100亿。

2018年9月，海底捞正式登录香港上市，成为继呷哺呷哺和颐海国际之后，第三家在香港上市的内地火锅企业。开盘不久市值便突破1000亿，刷新香港新股的入场门槛记录。

上市同年，张勇夫妇移民新加坡，据悉早在2017年张勇夫妇即在新加坡耗资2700万新币（约2000万美元）购进豪宅。港股上市的海底捞控股公司实际上是重新在开曼群岛注册的，全名是HADILAOINTERNATIONALHOLDING LTD，经营体系也是由海底捞开曼公司、57家附属公司在内的368家分公司共同组成。

上市后的海底捞发展之势更是“势如破竹”，2019年，上市仅一年的海底捞以2000亿市值登上“神坛”，助推掌门人张勇以138亿美元的净资产荣升为新加坡首富。

2020年和2021年，海底捞市值分别突破3000亿、4000亿；最巅峰时刻市值达到4544亿元。

在中国火锅市场的份额占比，海底捞更是连年稳居首位，成为“火锅一哥”。

然而，海底捞“地球人已无法阻挡”的神话，在近期迎来破灭。

成败张勇，决策失误的逆势扩张之殇

净利润下跌近九成，海底捞方面认为最主要的原因是疫情的爆发。

但实际上，疫情在去年下半年已经可控，国内餐饮行业也逐渐营业走上正轨，据国务院新闻办公室公布数据显示，今年3月份当月餐饮收入首次高于2019年同期，已经恢复到疫情前水平。可以说，疫情对2021年海底捞业绩的影响微乎其微。

据Choice公布的数据显示，从2015年到2019年，海底捞门店数量从146家增至768家，5年增长了5倍。而在2020年海底捞一年之内新增544家门店，全球总门店数来到1298家。一年之间几近“翻倍”增长、平均每天开出1.5家门店的背后，与海底捞掌门人张勇在去年疫情期间做的一个决策有关。

在去年6月疫情局势还未明朗之际，海底捞掌门人张勇认为全球疫情将在9月正式结束，现阶段正是其“抄底”的好时机。

一般来说，在周期底部扩张开店，店面租金、物业等成本会比正常时期更低，随着疫情好转，消费需求释放，店铺业绩有望享受高弹性。

正是2020年门店的快速扩张，造就了海底捞4000多亿市值的神话。因为按照餐饮业“单日经营收入=餐厅数量*平均翻台率*台数*顾客人均消费额”的公式，过去一年餐厅数量呈倍数增长的海底捞，理论上利润也应该“水涨船高”，因此受到资本市场的追捧，为海底捞不断做高估值。

然而事实证明，保持扩张，是海底捞创始人张勇的一次趋势错判，是重大失误。时至今日，海底捞在台湾以及新加坡的店铺，仍因疫情影响而无法正常营业。

由于短时间的大量开店，新增门店翻台率普遍偏低，整体翻台率和净利润被拉低。

日前，张勇在一次交流会上表示，“2020年6份我判断疫情在9份就结束，但是直到今天，我们台湾，新加坡的店还受疫情影响开不了。我对趋势的判断错了，去年6我进步作出扩店的计划，现在看确实是盲信。当我意识到问题的时候已经是今年1份，等我做出反应的时候已经是3份了。”

门店数量的增加，必然带来成本剧增，人才需求，而海底捞内部人才明显储备不足，内部管理机制问题随之暴露，张勇直言：“大家神话海底捞了”，海底捞同样处在“漩涡”中，面临着制度化管理、流程化操作、跟踪式监督、数据化考核等方面的管理弱项，对于未来海底捞的持续性增长，张勇说自己“不抱有希望”。

这已经不是张勇第一次决策失误了，据曾供职海底捞的人士透露，张勇是一个色彩较强的领导人，做事果敢有时难免武断。曾经试图投资西安出租领域，购进车辆、招募司机，但最终因为当地政策资金等问题不了了之，给海底捞带来了巨大现金流危机，张勇不得不四处寻找投资，最后侥幸脱身。

根据财报，2020年，海底捞原材料及易耗品成本同比增长9.1%至122.62亿元；员工成本同比增长21.1%至96.77亿元，财务成本同比增长88.2%至4.46亿元。另外，物业、厂房和设备等各类非流动资产也快速增加，从2019年的76.9亿元涨至2020年的120.64亿元。

感到忧伤的是，成本端的上涨却无法完全传导至消费端，海底捞负担再加重。

过于密集的门店分布，也将海底捞的单店盈利被严重稀释，2017年至2020年，海底捞单店净利润分别为437.4万元、353.9万元、305.6万元、23.9万元。

食安问题频发负面缠身，海底捞的两种死法

业绩下滑、翻台率下降的背后，海底捞还有食品安全等负面消息缠身。

2018年6月，有消费者在海底捞劲北京松店酱料中发现苍蝇，将此事投诉到了食药监等相关部门，海底捞最后停业整顿。

2020年7月，因为“塑料乌鸡卷”“筷子检出大肠杆菌”等问题被爆出，除此之外，包括食品过期、未按要求储存、库房厨房卫生不达标等问题也时有发生，多家门店因各种食品安全问题被要求整改。

这让当时正处于激进扩张中的海底捞站上风口浪尖，被顾客讨伐期间，一时间各门店门可罗雀，经营惨淡。

……

打开海底捞官网，一系列食品安全问题历历在目，而这仅仅是海底捞自查自纠的部分结果。由于行业特殊性、管理等问题，食品安全问题几乎无法杜绝。

海底捞张勇曾经在接受采访时说：“海底捞可能会有两种死法，一种是管理出了问题，另一种是食品安全出问题，如果食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”

核心竞争力正逐步流失

涨价自救，客户再度流失

一度凭借极致服务“出圈”的海底捞，如今核心竞争力也在慢慢流失。

而在2021年，中国连锁餐饮的服务体系都已经逐渐完善，有些店铺的服务水平甚至超过了海底捞，当服务的核心竞争优势被弱化后，海底捞存在的其他问题就变得格外显眼。

并且服务的“尺度”很难把握，很难做到面面俱到。“尴尬”在于提供服务会有顾客说过度服务、“很尴尬”，不提供则会被吐槽名不副实。在极致服务与希望不被打扰的需求之间，海底捞也很难找到平衡点。

服务优势弱化，口味的短板在消费者的感知里就变得更明显了。

业绩低迷下，海底捞试图以涨价和缩成本的方式“找回场子”，这进一步导致了顾客的流失。

据海底捞2020年财报显示，2020年，海底捞人均消费达到110元，高于2019年的105.2元。

并且为了节约成本，今年3月份，海底捞将原来的“网红”特色菜品牛肉粒换成了“素牛肉”，从免费供应变为收费菜品，这在消费者中引发了较大的不满并再次让海底捞登上热搜。

越来越多的顾客开始在社交媒体上吐槽海底捞的消费高：“在海底捞吃了 300块跟啥都没吃一样”。“菜品品质下降”“米饭7元一碗，一片土豆1.5元”

面对涨价的海底捞，更多顾客被分流到了其他物美价廉的火锅店。

行业竞争分流加剧

与此同时，因为“低门槛”、“好复制”等特点，越来越多的企业和明星纷纷涌入火锅赛道，大家都想在火锅这个大规模的市场分一杯羹。

近年来，中国餐饮行业整体规模基本增速维持在每年10%左右。作为餐饮行业的最大品类，火锅市场的规模仍在稳定增长，增速超其他品类及行业平均水平。

数据来源：公开资料整理

据了解，全国近一年成立的，仍在存续期的火锅关联企业数量就超80000家，火锅市场竞争依然激烈。而正处于低迷期的海底捞已显得竞争“无力”。

这在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，“除高速扩张外，过往海底捞最让大家夸赞的是服务，企业管理者可能也自然而然地将服务摆在了首位，而相对缺乏对食品安全方面更多的重视。比如究竟有没有将食品安全放在作为店长KPI的第一位，及是否进一步夯实整个供应链的质量内控体系等”。

正如著名管理学家德鲁克所说，品牌最重要的就是做两件事：一件是创造价值，另外一件是传播价值。前者是基础，后者只是助力的工具，这就像产品与营销之间的关系——产品是道，营销是术，一切脱离产品的营销都是“耍流氓”。如果连最基本的食品安全卫生都难以保证，海底捞必然很难依靠用力过猛的服务留住消费者。

针对市值腰斩、净利润下滑等市场舆论，海底捞目前暂未作出相关回应和措施补救，更多的是其掌门人张勇多次对外发声。此前张勇公开表示，“大家神话海底捞了，我本人非常反感。你们要理性，投资要谨慎。我常常讲，要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。所有餐饮企业面临的困难，我们同样面临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。盲目扩张的事情肯定会发生，一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来就再冲锋，直到海底捞倒下来为止。”

而在被问到股价下跌厉害，是否会回购时，张勇则表示，股价时资本市场的行为，目前没有计划回购。

针对亟待整合的几百家新开门店，海底捞方面表示已经有了改进措施：组织架构已经开始了调整，增加了区域的教练，使管理半径更短，能够具体到门店。此外会对门店进行更精细化的考核，穿透门店运营数据，找到真实问题并解决。

有餐饮观察家称，海底捞很早就进行了全产业链布局，这是海底捞拥核心竞争力，它能更体系化服务海底捞主业，也具有相对价格优势。海底捞的问题是管理问题，如何精细化管理，控制每一个节点，避免盲目冒进才能可持续发展。

文轩财经联系到海底捞公共事务部相关负责人，对方以“不便评价”为由婉拒了采访请求。

文轩观点：海底捞打败海底捞

从海底捞本身而言，大家聊起海底捞，除了超强服务，好像菜品上确实没有太多记忆点，跨界对比快餐里面同是上千家店体量也是标品的KFC，每个季度都会折腾出各种新品，尽管有的新品非常短寿，但也给了消费者一个进店看一看尝一尝的理由。虽然火锅可能没有快餐茶饮那么多样的变化，但是在产品上还是需要有创新的空间。

作为创始人的张勇，有着鲜明的管理风格，从最初的学习“海尔模式”到如今的张勇特色，张勇带领的海底捞一直试图摸索出一套属于自身的管理和商业模式，但在多变的商业市场环境中，不具有基层优势的海底捞在业绩抵达一定体量之后，爬升艰难。张勇之后，海底捞又将如何，一切都是未知数。

从行业角度来说，中国餐饮市场竞争激烈，头部5家CR5仅为3%。换言之，知名度如海底捞，尚且如深海一粟。餐饮业弱点很明显：门槛低，模仿抄袭成本也很低、谁都可以进入，谁都可以做，难以构筑护城河。海底捞的火热并不是因为极佳的口味，而是在于超预期的口碑。在中国连锁餐饮的服务体系都已经逐渐完善的今天，海底捞核心竞争力正在丢失。

中国的餐饮行业发展还处在初级阶段，大多企业集中在硬件上的优化，豪华的装呈，炫目的科技引入，他们缺乏在基础服务上的文化发掘，无法体系构建消费场景，多元体验，从而丧失对一个品牌的独立标签认知。

从另一个角度讲，海底捞在发展中错失了太多转型机会，“服务打天下”掩盖了其他瑕疵，步入资本化路线后，又被资本业绩裹挟，奔走在快速开店的循环路上，当餐饮行业在面临特殊时期（疫情）影响下，对于效能、特色的要求就会更高，海底捞将很难凭服务这一点长久立足。