以下为演讲实录：

大家好！今天我的话题将围绕两个核心词：信任生态、数字化转型，这两个核心词都和我的工作密切相关。我一直在做自我剖析，到底要拥有什么样的能力和资产，才能让我们的工作做起来更容易？

总结下来，我认为拥有两样东西会让我更轻松一点。一是拥有“好而贵”的资产，因为贵的资产对我来讲是安心、放心，而在我们行业当中，最贵的资产是“信任”。第二，假如能够解决资产的问题，我的工作会轻松很多；但在工作中最难的是什么？“数字化”还不算最难，更难的是“转型”。今天关于这两个话题，我会通过介绍一些案例，和大家做简单的分享。

在我们工作、生活、人类发展的过程中，遇到最大的矛盾和问题，实际上是推动我们发展的。而我们今天讲的矛盾和问题，其实没有标准答案。我曾在一次分享上说，自己总是收到关于数字安全的新闻，那这肯定是现在最大的矛盾。结果另一位嘉宾说，黄总你知道新闻是定点推送的吗？我每天收到的新闻是油价，我们每天收到的新闻不一样，所以你看到的矛盾和我看到矛盾不是一个维度的矛盾，这是新闻软件的商业模式。

但除此之外，有没有普世的、影响社会走向和经济生活的矛盾？肯定有。我在观察中发现，这两年最大的矛盾可能是贫富差距的加剧，这给全世界造成了很大的影响。我们花10年的时间，把全世界最贫穷、最需要受教育的小孩送进学校，全世界都花了巨大的努力。但由于疫情影响孩子们不能上课，他们回到山区以后，可能再也回不到学校了，这将大大影响未来十年及未来的财富再分配。第二个例子，从去年到现在，大家会发现市场上的“钱多了”，老百姓没有感觉，物价其实没上涨，但是资产端的大宗商品、房价、股市涨了。在这过程中，有杠杆、能够投这些资产的人获益了，造成老百姓生活水平貌似没有下降，但是贫富差距加大了。这些都是可能带来的矛盾，我们不展开讨论。

“钱多”带来的另一个问题正是我们现在遇到的巨大风险。30年前的90年代，其实我们是没有金融风险的，因为没有信贷规模；而在今天，M2和GDP的比例已经到了1.8以上、2.15左右，面对这种规模，我们该管还是该放？第二个问题是，如何给需要融资的企业或有困难的企业继续提供支持输血，同时又能控制我的金融风险？这里关乎到“信任体系”和“发展”之间的矛盾，但我们的信任成本、信任体系到底要怎么建立的？

今天上海报业、界面新闻创造了这个平台让我们聚在一起，实际上是一个快速缩小了信任成本的平台，但不解决你我之间做业务的根本问题，因为“认识”、“信任”只是最初级的层面。例如，今天的嘉宾之一飞书深诺是海外电商，他们来参与活动，肯定特别关注界面的资源、普华永道的客户，希望获取更多的客户或者对接更多海外的资源，帮忙把APP推起来，但在今天的论坛上只能建立最初级的信任。再往下走，普华永道有多少合伙人？拥有什么样的客户资源？有没有清晰的客户信息、数据？这和飞书深诺的客户画像是不是匹配？互相之间有没有一个快速的接口？能否快速的计算接触客户产生回报即ROI大概是多少？我是不是值得投入资源跟他进行对接？这个接口过程的成本究竟有多大？这家不合适，是不是要快速的切换到下一家……根据这些决定自己行为和决策，这才是我们今天探讨有意思的话题。所以，有没有可能通过数字化转型和信任之间双向互相促进和推动，用数字化的方式构建新型的信任体系，用信任体系来促进数字化的发展。

接下来大家可以看到这几个例子：首先，传统消费型的互联网，在国内取得了非常大的成功。如第一位演讲嘉宾何所长提到，有一个和我们印象不太匹配的数据，他说中国互联网数字经济渗透度30%多，世界标准是40%多。大家说开玩笑，我们天天不去超市、线上买东西，国外电商这么热闹怎么可能。但大家只关注到我们的消费互联网或者消费端的数字经济，而忽略了B端的产业互联网、数字经济，在这方面中国跟世界水平是有差距的。我们在C端的成功，验证了平台化的架构和智能技术是能够构建一个新型的信任生态体系，降低交易成本。大家提及的“天天体验”的线上经济，事实上是打破了过去的某种程度的壁垒，降低了交易成本，而推动了市场的变化。但我们同样的可以看到，传统的企业在信息化发展当中，原以为非常完备企业的信息化系统像一辆老式法拉力车，每家的“四个轮子”都堆了各种各样的系统，但非常传统，无法跟数字原生的企业、从创业第一天开始的企业对比。

接下来这一张PPT里有比较关键的内容，我觉得是右边的四个体系的融合。今天讲的信任融合的体系，和企业搭建智能化平台一样，例如，我们普华永道能不能产生服务平台？假设我们中台的应用架构和数据架构完全存在，我们有大量数据知晓哪些客户可能有海外电商的需求，能够有量化的数据直接和飞书深诺的系统进行匹配，且这是互相开放的。这个过程当中，大家产生交互和形成合作，让时间周期和成本大大缩短。今天讲的平台、场景、运营迭代、智能加持、理论模型、领域原生态、无边界数据流……事实上谈怎么样能够打破企业边界，打破过去所谓的生态上下中游的产业链的边界，才能创造效率更高的合作平台。在我们右手边的四个要素是关于企业要怎么做：企业有没有机会变成一个“自下而上”的创新体系，让我们任何一个员工能更扁平化实现技术赋能。

刚刚郭总问我们全国多少员工？我说全国3万人。数字化组织建设，能扁平到有3万个人在研究我们产生中台的标化产品、数据架构和应用架构。能够和飞书深诺形成这样的合作，你会发觉这个当中产生一个巨大的产品库和合作的潜能，量变到质变，一定不会有大量的成功案例，但这个当中只要跑出5%到10%的我们就成了。这个过程当中有大量的数字资产、知识图谱、知识资源模型的产业，今天多少人把自己的行为和商业模式快速的从知识化形成产品化，形成快速的评估模型，可以沉淀到下一次、再下一次，让下一次更简单、成本更低，使我邀请的人更精准，产生效应更大。这个当中不仅是信息归集可视化、数据化，实际上是对企业组织架构流程再造，不解决流程问题，一定没有办法解决数字化转型的问题。没有一个企业有能力说“对不起！我把系统全部推倒重来”。这是不可能的，真正的数字化转型经济是要基于已有的数据信息。曾经和市委相关的负责领导分析数字化转型，他提的第一个问题，就是不要从零开始重建，因为这是不可能的，现在拿各个委办局自己的信息、数据归集过来，基于这些来想想转型。

接下来是我们的一个案例，我们在帮助一家大型企业做数字化转型的规划当中，和客户实现了有序的合作。这个合作当中没有甲方也没有乙方，我们是共同项目方。可以试想，飞书深诺和美团成为共同的项目方会怎么样？这个过程当中我们可以一起坐下来了解一家企业，或者某一个产业业务到底怎么做的。数字化转型不是技术工作，是管理+技术。技术赋能的管理工作，让每一个业务的达成不是顾问最清楚，而是你最清楚。界面是怎么运营的，郭总绝对比普华永道这样的外部人员清楚得多，但是可能没有想法和动力去总结整个流程和生态圈。而这个当中，我们恰恰是和企业的高管一起充分规划和总结其业务流程、C端和B端生态的产业链，并基于总结开发出客户结构化的5年数字化转型规划。因此，这是个共同产品，这不是普华的产品，也不是一个客户的产品，而是通过归纳之后共同产出。

在数字化转型过程中，大家觉得有三个平台：数字化业务平台、管理平台、运营平台，并辐射到了金融端、客户端，都是生态圈当中重要的。通过第二个层面的工作，我们有供应端、供应商、生产端、服务端，这是大型建筑型企业，这个过程当中，又分割成11个转型业务，所谓我们的smart方法，能非常精准知晓目标是什么、如何衡量他的成功做转型，且关键业务平台由数据支撑。我们的方法论恰恰是我们自控理论里面最典型的一个闭环，数据采集、测试、反馈、优化……9个步骤方法论，恰好4个环节：客户细分、客户需求采集、解决方案、价值主张，这是一个闭环，并形成结果的优化。而这些，为什么我和第一个话题相关呢？我们做的事情，恰恰基于数据中台、产品应用中台，能够解决和各个合作方之间基于数字化推动的新的信任平台。你会发觉，整个闭环里没有具体标出客户在哪里，但实际上可以看到，有各个利益相关方、各个产业链上下游，大家共享着各种数据和运营、业务、管理等各个流程的内容，实现效率的提升。在这当中，最大的理念是“信任生态”。

接下来分享这个是我们做的简单调研。过去我们投资的重点，和未来三至五年企业在数字化转型当中的投入重点发生了一些变化，而这个变化恰恰更多的偏向了数据分析、人工智能。而往这个方向转移和投入的金额以及占收入的比例，都反映了数字化转型市场巨大的潜力。我们今天聊的智能化、数字化驱动的重要信任生态的平台建立，能够大大的降低成本。

以麦肯锡为例，建立信任平台和数字化转型成功，这3点是核心内容。第一必须要有顶层架构，大家不要认为领导、一把手是非专业，和数字化、数据有距离，其实他们非常清楚这个战略所要达到的目标。数字化转型一定是战略驱动，而不是技术驱动的。如果数字化转型大家只谈技术，也不会叫我非技术的人讲这个话题，所以数字化转型一定是你顶层架构设计先行的一件事情。第二，人才资金要到位，如果不在人才这边做配备，这是耍流氓的做法。我们可以想怎么样能够节约一点、真正拥有生态合作的资源，比如说如何实现多赢，但是不投资就能成功，是绝对不可能的。第三是今天的核心内容，是我们如何能够打造一个数据共享互通、产业融合互联的信任生态环境，这是今天论坛最有意义的地方，也是上海最得天独厚的地方。上海有1/4外资、民企、央企、地方国企，构成极其丰富的产业生态圈，产业互联网应用场景最多元化，拥有数据共享、产业融通，金融端、供应端、专业服务端互联互通的信任生态。技术完全能够匹配，但技术不是问题，拥有顶层设计、实量投入以及开放的互联心态才是核心。

    刚才界面郭总也提到，我们今天在最高的会议厅、开一个很小的会议，这个很关键。小事开大会，大事开小会，关键的事情不开会，所以我们今天是来谈大事的！

    我的演讲到此结束，感谢大家，谢谢！