让我们首先回顾一下战略思想发展史。

在半个世纪的时间里，战略大致可以被划分为三个学派：战略规划学派、产业组织学派以及核心能力学派。

1965年，安索夫出版的《企业战略》奠定了企业战略管理的基础。这位“战略管理之父”提出的安索夫矩阵是应用最广的战略分析工具之一。1970年波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森首创了著名的“BCG矩阵”（又名增长份额矩阵），把公司竞争力和市场吸引力两个要素放到一个矩阵上，来确定公司战略制定时资源配置的重点。这一时期的战略管理理论的前提是稳定的环境，然而面对商业环境的剧烈变化和日趋激烈的国际竞争，战略规划学派的理论便与现实产生了巨大反差。

1980年代，迈克尔波特将产业组织理论引入战略管理研究。他提出的波特五力模型是产业组织学派的代表理论。他认为企业竞争中的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者的竞争，决定着行业竞争规模和程度，影响着产业的吸引力。此模型在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁，但也存在一定的局限性。该模型只考虑了市场上的竞争因素，没有将政策因素、企业文化和社会责任等考虑在内。而且该模型考虑同业企业之间只有竞争关系，但实际上不同企业之间可以形成战略联盟共享资源。

到了1990年代，人们逐渐认识到没有通用的战略捷径，转而寻找企业竞争优势的源泉，形成了核心能力学派，其代表人物是普拉哈拉德和哈默尔。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

进入互联网时代后，最前沿的战略思想是生态战略。

与以往偏好聚焦和简单商业逻辑的企业不同，选择生态战略的企业会基于自身的核心竞争力和在产业链中的控制能力，通过产业链布局和用户应用场景创新，打破传统公司边界，创造价值增量，形成生态伙伴共赢机制。

我们在综合了以上战略思想后，提出了公式“战略=（收入-成本）*核心竞争力”。该公式既考虑了内外部环境的动态平衡，又考虑了长远竞争能力的打造，从而为企业战略的制定提供了一个良好的借鉴。

我们在对商业活动进行分析后，按照价值的增值过程将行业分为四类：资源类、产品类、服务类、资本类。其中前三类行业是以产品及服务在市场中交易来获取利润，而资本类行业是通过在资本市场的募投管退来获取利润。此四类行业各自的关键成功要素并不相同，各企业应具体把握和匹配现有资源，着力培养核心竞争力，在激烈的商业竞争中谋求更好的竞争位势。

资源类行业，基础资源一般具有稀缺性，如石油、铁矿石、稀土等主要分布于世界少数几个国家，掌控了这些资源便可在产业链里拥有更大的博弈优势。本行业的一大特点是初期投入巨大，企业如果想要从中盈利，就必须扩大自己的规模，以稀释平均成本，以至于处于这类行业的企业大多是垄断企业，如美孚石油、矿业巨头淡水河谷、钻石开采商戴比尔斯等。寡头垄断格局下，小型企业很难生存。处于本行业中的企业初期要培育的核心竞争力为资源的获取能力，后期可进行产业链延伸并嫁接资本市场。如国际四大粮商ABCD（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚）在2003年全球大豆危机时大举进入并控制了中国大豆市场，后期积极布局大豆全产业链，包括控制生产加工技术、仓储、物流体系以及销售环节，使其他企业难以进入。

产品类行业，盈利关键在于通过对原材料的加工及产品营销，使产品价格能够更多地超过产品成本，并且销售出更多数量的产品。此行业与资源类行业的区别在于对原料的依赖度降低，对加工过程的依赖度增加。本行业的关键成功要素在于走向微笑曲线的两端，强化研发和营销环节。华为通过提升研发能力，扎根于技术，生产更具差异化的产品来提升产品价格，同时积极进行全球扩张。因此在10年的马拉松长跑中，华为相对跑赢了联想控股。小米主打营销牌，深耕社群营销，扎根于市场。基于消费者需求，倒逼供应链变革，从而为市场提供性价比更好的产品。产品类公司初期培育的核心竞争力在于核心产品的研发或（和）营销，进而进行产业链上下游的整合，提升自身的管理能力，最终嫁接资本市场形成产融互动。

服务类行业，通过将自身的服务卖出而获得利润。此行业与产品类行业的区别在于其提供的产品往往是无形产品，销售的商品为体力或脑力服务。本行业的关键成功要素在于通过先进管理体系的打造提升服务质量管理能力和客户关系维护能力。如互联网巨头Google1999年一提出了“Don’t be evil(不作恶)”的企业宗旨，坚持正道正业，将商业和道德统一起来。为了更好的推动技术驱动的变革和创新，Google在2016年成立集团公司Alphabet，将与搜索无关的业务分拆出来，使核心的搜索业务可以聚焦，也保证其他业务方向的拓展。服务类企业初期以优质服务和客户粘性优势占领市场，发育组织能力，后期可嫁接资本力量进行扩张。

资本类行业，处于价值增值链的顶端，主要通过产业价值的发现与创造，以及资本运作的手段，在市场交易中获取利润。通过将新的管理和资源注入所投资的企业，以使其增值并套现，是投资类企业获得利润的关键点。该类行业的关键成功要素在于融资成本和投资收益的匹配，而低成本和长期限的资金尤为关健。这也是诸如平安和复星之类的企业虽然发展路径千差万别，但都不约而同地选择了保险这个“最优”的资金源。如巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司，最先采用保险+投资的双轮驱动模式。保险业为其提供充足的投资资本，布局能源、基建、化工、食品等产业领域，获取稳定收益，同时反哺其保险业务。巴菲特坚持价值投资理念，在心仪企业处于价值洼地时果断买入，并长期持有，最终使自身获利。在2015年美国基建行业不被市场看好时，伯克希尔哈撒韦对北伯林顿铁路公司投资58亿美元，使该公司的税前利润从2014年的6.06亿美元上涨到68亿。资本类企业虽然依托资本市场，但其获利的根本为实体企业发展及持续增长，以获取稳定的经营现金流，进而将资金投入可以获得持续增长的产业谱系，助力资本价值增值。

以上的分析，是基于单业务的战略思考。我们认为单业务的公司将所在业务领域做透后，必然会沿着产业链进行上下游一体化，甚至进行多元化，以维持持续性的增长。企业发展的终极境界是做金融控股财团，用金融的方式，打造企业航母集群，与国家战略绑定，做百年事业格局。

建立生态型企业

生态型企业，是单业务发展到一定程度后的必然选择。今天，苹果、Google、阿里巴巴等公司在向生态型公司转型，他们力图通过产业链布局和用户应用场景创新等竞争策略，成为具有一定行业垄断或主导地位的平台公司。

通过对生态型公司类型的系统思考，CMKT研究院整理了几类典型的生态型企业：

（1）技术型生态（代表企业：华为）

华为在通信领域耕耘多年，成为中国少有的以技术创新为发展基石的企业。其基于通信技术，在水平层面整合语音、视频和数据；在垂直层面，开放自身的通信平台，将企业的通信能力与行业需求整合，帮助合作企业进行数字化转型，进而依托其核心技术，发展运营商、企业、终端三大业务，形成华为独有的通信生态圈。

（2）流量型生态（代表企业：BAT）

流量生态系统布局，简单直接，通过对流量大数据的掌控，在流量变现的截点布局，进而将其核心的流量能力变现为细分行业的核心竞争力和商业价值，比如通过大数据挖掘发育金融征信体系，形成面对传统金融的强有力竞争者。以BAT为代表的第一代生态系统企业基本都是“流量生态”，这是互联网时代轻资产公司的最佳竞争战略。

阿里巴巴以淘宝为中小企业搭建交易平台而拥有大量粘性客户，通过投资新浪、高德地图、百世物流、天弘基金等其他业务进行流量导入和业务组合。对大数据的收集、挖掘和利用是整个阿里生态圈共通的特征。

腾讯生态圈的基础是QQ和微信等社交平台的流量导入，其投资的饿了么、滴滴快的、大众点评、京东、CJ Games等都以微信和QQ作为重要流量接口，并靠微信支付进行流量分发和实现快捷支付。腾讯依靠流量将社交与生活服务、游戏等其他行业联接，衍生出高附加值的产品和服务。

百度生态圈通过百度搜索、百度地图等作为流量入口，布局爱奇异、百度外卖、百度糯米、去哪儿、Uber等流量变现节点，并积极发展百度钱包作为支付工具，形成自己的流量闭环。

（3）社群型生态

社群型生态是互联网时代以人为核心的社群经济催生的。这些企业在原有的核心业务领域拥有突出的核心竞争力，占据产业链至高点，通过投资合作和整合，突破公司原有边界，围绕目标用户社群，构建企业共享生态系统，实现生态圈内的价值创造和共享。

比如，和君集团采用“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构，围绕企业家建立社群。以咨询业务为主体，为资本提供项目研判和投资机会。资本和商学为两翼，资本业务为咨询增加品牌力量，创新盈利模式，商学业务创新理论、吸引人才、聚拢潜在客户。同时，咨询和资本业务为商学业务提供研究案例。企业家社群的积累和构建是和君生态圈发展的基础。

（4）资本型生态（代表企业：复星）

复星发展的模板是巴菲特的’保险+投资’双轮驱动模式的另一版本，通过投资布局国内外六家保险公司，如葡萄牙保险公司Fidelidade、美国财险MIG、鼎睿再保险等，获得年均成本低于1%的可投资资产。在投资方面，通过打造’富足、健康、快乐’的产业生态圈，使不同产业在复星的投资圈内部产生协同效应，形成交叉客户销售。资本成为复星集团内部各个业务的联接要素，基于此，形成丰富的生态体系，在客户资源、平台管理资源、财务现金流等方面，形成共享，形成生态体系。

（5）混合生态/产融结合生态（代表企业：小米）

小米通过“小米产业+顺为资本”的双轮驱动模式，构建其混合型生态体系。小米产业主要通过硬件、软件和电商平台三个层面整合服务，为顺为资本的投后管理提供运营经验；顺为资本在符合小米战略意图的领域进行投资，形成小米产业的护城河，最终小米打造了一个产融结合的闭合生态圈。

具体来看，小米硬件一方面通过聚焦核心产品手机、电视和路由器三个交互入口，并运营粉丝和内容，形成自身的品牌认可度。在这个基础上，投资更多的硬件公司加入小米电商平台，利用小米的营销能力和流量导入，降低宣传成本，通过低毛利高销量的模式，实现生态链企业的转型发展。

战略思想是根据商业环境的不同而传承发展的，步入互联网时代，生态战略成为企业最前沿的竞争逻辑。生态战略的构建必须是围绕企业核心竞争力展开的，再通过生态圈合作企业的用户共享和价值创造形成稳定的企业生态系统。

（本文作者来自CMKT研究院，为便于阅读，界面新闻转载时有所删减。）